Как заставить провизора улыбаться?

Что они знают и как себя ведут?

В основе успешной работы провизоров, от которой в конечном итоге зависят и объемы продаж, и прибыль аптечного учреждения, лежат два ключевых момента. Это хорошее знание ассортимента препаратов и четкое соблюдение стандартов обслуживания.

Конечно, знать досконально всю продуктовую линейку невозможно, ведь она порой состоит из 2-3 тыс. наименований. Но блестящее знание приоритетной (самой востребованной) части ассортимента, позволяющее провизору быстро и качественно удовлетворять запросы посетителей, не тратя лишнего времени на поиск нужной информации, — главное условие эффективной работы.

Введение стандартов обслуживания направлено на структурирование работы с покупателем. Следуя оптимальным схемам взаимодействия с клиентом, провизор может быстро и точно определить его потребности и предложить продукт, максимально соответствующий запросам.

Таким образом, два главных вопроса — хорошо ли знают первостольники ассортимент и как они себя ведут с покупателями — должны в первую очередь волновать руководителя аптеки. На освоение знаний и навыков именно по этим направлениям нацелено сейчас большинство программ обучения персонала.

Улыбка или оскал?

Итак, как сделать, чтобы работники аптеки хотели взаимодействовать с клиентами, были им максимально полезны, доброжелательны и улыбались?

Существует три способа, как этого добиться.

Первый — самый простой и быстрый. Поднять зарплаты и премиальные чуть выше среднерыночного уровня тем, кто выполняет стандарты обслуживания, в том числе и улыбаясь клиентам. А тех, кто не выполняет эти стандарты, просто увольнять. На внедрение подобной мотивационной системы нужно не так много времени, но потребуется немало средств, а значит, — и цены на ЛС в аптеке поднимутся выше среднерыночного уровня. К тому же много времени и сил займет контроль за персоналом (с этой точки зрения данный способ — наиболее дорогой). При этом не исключено, что улыбка на лице провизора превратится в легкий оскал.

Второй способ. Отработать определенные стандарты поведения с помощью жесткой муштры. Проводятся тренинги, в ходе которых все действия доводятся до автоматизма. Регламентируется все — вплоть до слов приветствия. За спиной сотрудника стоит контролер, фиксирующий все отклонения от принятых стандартов.

Третий способ — более тонкий и лучше работающий. Относитесь к подчиненным так, как вы хотите, чтобы они относились к покупателям — были доброжелательными, внимательными, максимально конструктивными и улыбались. Когда такое отношение транслируется на всех уровнях, начиная с топ-менеджеров аптечной сети до первостольника, это влияет на создание благотворного микроклимата в коллективе, способствует тому, что люди работают как одна команда, а это, несомненно, позитивно отражается и на взаимодействии с клиентами.

Конечно, идеальный вариант — когда грамотно используются все три способа: налажены хорошие отношения в коллективе, создана разумная мотивационная система и отработаны стандарты поведения.

Шесть шагов взаимодействия с покупателем

Необходимые стандарты поведения первостольника укладываются в шесть шагов.

1. Приветствие. Важно, чтобы был не один вариант приветствия, а несколько, и понимание — когда и в какой ситуации уместно произносить те или иные слова.

2. Диагностика потребностей. Лишь небольшой процент посетителей аптек знает конкретно, какой именно препарат им нужен. Поэтому следует задать несколько вопросов, позволяющих четко определить потребности покупателя. Начните с вопроса, нацеленного на результат. Что человек хочет получить в результате лечения? Ответ типа «хочу избавиться от насморка» (боли в горле, бессонницы и т.д.) позволяет быстро выявить категорию необходимых ЛС и продвинуться дальше. Задавая точные вопросы, удается понять потребности за 30-50 секунд и сэкономить до 5 минут лишних разговоров.

3. Консультация по продукту. На этом этапе провизор должен порекомендовать посетителю тот или иной препарат (предназначен для того-то, позволит снять такие-то симптомы, нет побочных эффектов, стоит столько-то). Следует подождать реакции покупателя и, если цена не устраивает, предложить правильную альтернативу выбора ЛС.

Одна из самых типичных ошибок — попытка «на глазок» оценить состоятельность клиента и, исходя из этого, предлагать препараты определенной ценовой группы. Между тем совсем не факт, что, например, скромно одетый человек не имеет возможности покупать более эффективные дорогие препараты. Или что даже тот, кто действительно экономит на одежде, намерен экономить на своем здоровье, приобретая дешевые, но имеющие ряд побочных эффектов лекарства. Люди, которые не готовы платить много, скажут об этом сами. Задача провизора — помочь им сделать правильный выбор.

4. Работа с возражениями. На стоимость препарата люди реагируют по-разному. Одних цена устраивает, другие говорят — это дорого. И здесь не всегда нужно сдаваться и сразу предлагать дешевое лекарство. Иной раз стоит поговорить с человеком на тему эффективности и безопасности ЛС. Предупредить его о возможных негативных для здоровья последствиях применения данного препарата, отметить достоинства более дорогого, но качественного средства, то есть правильно сориентировать покупателя в вопросе выбора.

К сожалению, просветительская часть в работе провизора практически отсутствует. Конечно, она не всегда уместна и возможна. Рассуждать, что полезно, а что — нет, когда скапливается очередь, особенно в час пик, неразумно. Важно понять, чего хочет покупатель, сколько он готов потратить, и предложить ему соответствующий препарат. Это не означает, что как только провизор слышит — «ой, как это дорого!» — нужно тут же предлагать самый дешевый препарат. Правильнее спросить, на какую сумму рассчитывает покупатель, и рекомендовать препарат в этой ценовой группе с минимальным побочным действием. В результате такой тактики выигрывают все: и покупатель, который приобретает товар с оптимальным эффектом в рамках собственной линейки «цена — качество», и провизор, повышающий объемы продаж, получающий за это премиальные, а также моральное удовлетворение от ощущения полезности своего труда.

5. Допродажа. Практически во всех аптеках, за исключением, пожалуй, лишь двух аптечных сетей, этот этап в работе провизора отсутствует. Очень редко покупателю предлагается сопутствующий товар. Но почему бы, например, человеку, покупающему капли от насморка, не предложить пипетку (если она не предусмотрена конструкцией флакона) или бумажные носовые платки. А больному, которому будут дома делать инъекции, — спиртовой раствор и вату. Товаров, которые можно предлагать в качестве дополнения к основной покупке, немало — они составляют примерно 10% от аптечного ассортимента.

Доказывая эффективность такой работы для увеличения объема продаж, мы проводили эксперимент, снимая на камеру моменты, когда посетителю рекомендовали сопутствующие товары. Эта методика продаж работала безотказно — люди не только покупали предложенные товары, но и выражали работнику аптеки благодарность за проявленную заботу.

6. Завершение контакта. После того, как клиент совершил покупку, попрощайтесь с ним. Желательно, чтобы шаблонов прощания было много — около 15 («до свидания», «всего доброго», «приходите еще» и т.д.).

В среднем все шесть этапов обслуживания покупателя занимают около 5-6 минут. Если того требует ситуация, а стандарты поведения хорошо отработаны и провизор умеет обойтись минимумом вопросов, то обслужить клиента можно и более оперативно — за 1,5-2 минуты, не считая времени, необходимого на поиск препарата.