100 ДНЕЙ ОТ ПРИКАЗА. Как руководителю «пережить» испытательный срок

• Обойти всех ключевых людей в организации, лично с ними познакомиться и поговорить, интересоваться их мнением, позицией, ситуацией в их сфере и в компании в целом.
  
  
• Создать свою территорию — сразу оформить свой кабинет, чтобы он выглядел не как временное пристанище, а как рабочее место человека, который пришел в компанию всерьез и надолго.
  
  
• Общаться с людьми на их территории, не только приглашать коллег в свой кабинет, но с готовностью посещать их кабинеты.
  
  
• Освоить территорию всей компании, бывать не только в офисе, но и на производстве, в продающих подразделениях и т.п., посещать столовую вмести со всеми сотрудниками, чтобы почувствовать дух компании, ее атмосферу.
  
  
• Открыть глаза и смотреть, открыть уши и слушать. Спрашивать мнение людей и правильно его воспринимать. Временно отказаться от своих концепций и представлений, вынесенных из опыта предыдущей работы в другой организации.
  
  
• Не говорить: «Сначала мы проведем аудит, разработаем стратегию, а потом будем ее реализовывать…».
  
  
• Браться за небольшие конкретные дела и проекты, которые реально осуществить в короткий срок. А параллельно проводить аудит и разрабатывать стратегию.
  
  
• Не говорить: «А вот у нас было так-то…».
  
  
• С первого дня работы в новой компании научиться говорить: «мы» и «у нас».
  
  
• Дать своим подчиненным кредит доверия. Всячески демонстрировать им желание и готовность с ними работать, прислушиваться к их мнению, выражать ожидание от них инициативы и помощи в Вашем вхождении в должность.
  
  
• Не афишируя это, провести собственную диагностику подчиненных, составить мнение об уровне компетенций каждого.
  
  
• Избегать много и демонстративно приводить новых людей и новых консультантов.
  
  
• При этом разбавить существующую команду, приведя одного — двух «своих» людей или начать небольшой проект с привлечением консультантов, которым Вы доверяете.
  
  
• Не требовать больших бюджетов прежде, чем успеете доказать, на что Вы действительно способны. При необходимости просить бюджет на небольшой конкретный проект, который даст отдачу в ближайшие 100 дней.
  
  
• Не обращаться к коллегам и подчиненным «на ты», не становиться «за панибрата», но и не держаться с ними сухо, формально и холодно. Идеальный вариант — вести себя с окружающими по-деловому, но тепло и дружелюбно.
  
  
• Не начинать знакомство с коллективом с организации неформальных вечеринок, шашлыков и тим-билдингов. Это хорошая идея для последней недели Вашего 100-дневного срока, но никак не раньше.
  
  
• Не собирать в первый же день больших совещаний на тему «Как мы будем жить дальше». Но и не держать слишком долго людей в неведении — собрать совещание через неделю правильно.
  
  
• Построить первое совещание следующим образом:
  
  Если Вы «прозападный» менеджер:
  
  1. Рассказать о себе: образование, опыт работы, профессиональные достижения, семья, дети, (показать фотографии жены и детей), увлечения.
     
  2. Продекларировать общие правильные принципы. Например: «Перед нами стоят серьезные задачи, нам предстоит вместе их решать… Мне необходимы ваша помощь и инициатива. Я жду предложений и идей… Мы не собираемся все ломать, тем не менее, придется многое менять…».
  3. Попросить менеджеров высказаться о том, как обстоят дела в их понимании, каковы актуальные задачи на будущее.
     
     
  Если Вы «российский» менеджер:
  Внести в изложенный выше план следующие коррективы:
  
  1. Намного короче рассказать о себе. О своем семейном статусе сообщить, но показывать фотографии детей или говорить о хобби — не надо.
     
  2. Меньше пафосных «правильных» слов, хотя по сути рассказать то же самое.
     
  3. Не только слушать окружающих, но и поделиться с ними своими соображениями о том, как решать актуальные задачи.
     
     
• После успешного проведения первого совещания организовывать такие встречи регулярно в течение первых 100 дней, назначить для этого конкретное время. В последствии можно будет проводить совещания реже.
  
  
• Не пытаться заниматься всем в деталях, т.к. все равно не получится, но и не ограничиваться поверхностным суждением, нигде не углубляясь в детали. Правильно будет составить общее представление о происходящем, но в двух — трех конкретных случаях достаточно глубоко вникнуть вглубь и инициировать реальные улучшения.
  
  
• Не «бегать» к своему руководителю за решением каждого рабочего вопроса, даже если Вы еще не полностью в теме, но и не игнорировать своего начальника, абсолютно все решая самостоятельно.
  Идеальный вариант — большинство вопросов решать самому, но держать начальника в курсе дел (например, ставить его в копию письма при отправке e-mail). Это позволит снять его тревогу о том, правильно ли Вы действуете. При принятии наиболее важных решений приходить к начальнику за советом (а не за решением), обсуждать сложившуюся ситуацию и совместно находить решение.
  
  
• Очень много и внимательно слушать своего руководителя первые 100 дней. Письменно резюмировать суть беседы с начальником и направлять ему, чтобы он убедился, что Вы его поняли. Через 2 недели можно начать высказывать собственное мнение. К концу 100 дней у Вас должна быть независимая позиция, которую Вы открыто высказываете, даже если она не совпадает с мнением Вашего руководителя.
  
  
• Если в первые 100 дней руководитель недоволен Вашим решением или действиями, поступать согласно ситуации:
  
  
  1. Если, выслушав критику начальника, Вы пришли к выводу, что были неправы — признать свою неправоту и сформулировать правило, которое позволит Вам предотвратить повторение подобных ошибок в дальнейшем.
  2. Если Вы остались убеждены в своей правоте, отстаивать свою точку зрения, апеллируя к следующему аргументу: «Если бы Вы, как руководитель всегда соглашались с моими решениями, то Вам не было бы никакого смысла нанимать меня и платить мне деньги, ведь это говорило бы о том, что я не привнес в компанию ничего нового. Тот факт, что Вы не согласны с частью моих решений или действий, свидетельствует о том, что Вы не ошиблись в выборе».
  
  
  
• Выделить «лидеров мнений», посвятить им много времени, установить неформальный контакт, сделать их своими союзниками, советоваться с ними по всем ключевым вопросам, особенно касающихся реформ и преобразований.
  
  
• Выделить «неконструктивных» людей, которые все критикуют, но не готовы ничего всерьез обсуждать, и не тратить время на попытки переубедить их или о чем-то договориться. У Вас есть 100 дней, чтобы понаблюдать за ними со стороны и либо решить, что их неконструктивность столь глубока, что Вам придется с ними расстаться, либо понять, что Ваше первое впечатление было не вполне верным.
  
  
• Не отмечать с коллегами и подчиненными окончание Вашего трехмесячного испытательного срока. Вести себя так, как будто все это время Вы и не вспоминали, что находитесь на испытательном сроке.
  
  
• Физически много присутствовать на работе, даже если Ваша личная стилистика и стилистика компании допускают другой временной график. Приходить, по крайней мере, на 15 минут раньше других сотрудников и уходить позже остальных, чтобы люди в офисе воспринимали Ваше присутствие как данность.
  
  
• Если Вы — «прозападный» менеджер, держать дверь своего кабинета всегда (в разумных пределах) открытой. Если Вы — «российский» менеджер, поступать точно так же.
  
  
• Оперативно реагировать на любые обращения со стороны других сотрудников компании. Получая e-mail, немедленно информировать отправителя о прочтении и о сроках ответа. На запрос о встрече также реагировать максимально оперативно. Ваша задача на первые 100 дней — утвердить ощущение своего присутствия в структуре организации.
  
  
• В течение первых 100 дней работы Вы не имеете права на многочисленные конфликты (хотя на многочисленные конфликты Вы не имеете права и позже). Вы можете позволить себе один конфликт по действительно важному поводу, и обязаны выйти из него победителем.