« Вернуться к списку статей
Стоит ли говорить, что, заключая соглашение о сотрудничестве, бизнесмен и управляющий декларируют одни и те же благие намерения: служить делу процветания компании, преумножению ее капитала и укреплению позиций на рынке. Однако проходит совсем немного времени, взгляды собственника и наемного топ-менеджера расходятся (нередко по мелочам), собственник теряет доверие, управляющие меняются один за другим, а бизнес терпит убытки.
Причины конфликтов между владельцем бизнеса и наемным управляющим можно свести к трем основным проблемам:
Владелец создал компанию. Это его любимое детище, может быть, дело всей его жизни. Он всегда у руля и держит все под контролем. Он — истина в последней инстанции.
Наемный топ-менеджер ежедневно вкладывает в компанию свою энергию, силы и знания. Он идентифицирует себя с компанией и со временем также начинает воспринимать ее, как «свою». Психологически он невольно тяготеет к равной позиции с собственником, хотя формально не имеет права претендовать на эту роль.
В результате владелец отстаивает свою привычку руководить всем единолично, а управляющий ожидает, что его вовлечение в дела компании будет более глубоким и полноценным, что ему предоставят максимальную самостоятельность и пространство для самореализации.
Наилучшим образом проиллюстрировать эту проблему позволяет следующая метафора: таксист решает стать предпринимателем и сажает за руль своего личного автомобиля наемного водителя. Естественно, у владельца возникает вопрос: «Как чужой человек будет водить мою машину?». Затем появляется страх: «Вдруг разобьет?!». Он не в состоянии отойти от автомобиля. После некоторых мучений он садится рядом, ставит для себя вторые педали, второй руль и начинает дублировать водителя: один жмет на газ, другой — на тормоз. Никакая машина не выдержит такого «управления». А если это не автомобиль, а бизнес?
Неспособность владельца отстраниться и доверить управление наемному менеджеру не только разрушает взаимоотношения, но нередко приводит к возникновению серьезных проблем в бизнесе компании.
Целью владельца может быть элементарная «раскрутка» бизнеса с перспективой выгодной перепродажи. Он намерен только подкорректировать внешний вид, сделать компанию рыночно привлекательной, в то время как управляющий строит долгосрочные инвестиционные планы. Случается и обратное: владелец стремится к всестороннему развитию предприятия, а наемные топ-менеджеры — к получению максимальных дивидендов.
Нежелание собственника делиться с управляющим полной информацией о своих целях может стать причиной конфликтов и негативно сказаться на бизнесе в целом.
Демонстрируя свою готовность к отношениям на равных, собственник нередко внутренне воспринимает наемного управляющего как конкурента. Он переживает, что результативные и оригинальные идеи принадлежат управляющему, а не ему, и возвращается к авторитарному стилю управления.
Другой вариант — непоследовательная авторитарная модель (так называемое «ориентированное на отношения лидерство»). Вот показательный пример такого рода «партнерства». Президент одной солидной компании систематически собирал менеджеров высшего звена (руководителей филиалов) для того, чтобы обсудить стратегически важные вопросы бизнеса. Однако все обсуждение сводилось к трехчасовой речи президента, который, поставив вопрос, сам давал на него ответ, не позволяя и рта раскрыть собравшимся руководителям подразделений. Все остальные решения принимались аналогичным образом «Решите этот вопрос самостоятельно, на мой взгляд надо поступить так…».
Безусловно, выбор способа взаимодействия с управляющим остается за собственником, но непоследовательность линии поведения владельца неизбежно приводит к осложнению отношений.
Модели взаимоотношений владельца и наемного управляющего
Характер взаимоотношений между собственником и наемным управляющим зависит от личностных особенностей обоих участников, их готовности к совместной работе, а также от специфики бизнеса. Эти факторы определяют модель, по которой будет строиться взаимодействие:
Авторитарная модель
Суть этой модели хорошо отражает фраза: «Я плачу тебе так много, что буду терзать тебя каждый день». Авторитарная модель предполагает, что ключевые решения принимает собственник, все остальное — он контролирует. Подобные отношения, как правило, складываются в компаниях, успех которых напрямую связан с именем создавшего их предпринимателя (например, в модельном бизнесе, архитектурных бюро, дизайн-студиях и т. п.). Основное преимущество авторитарной модели — оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, скажем, в кризисной ситуации. Но при расширении бизнеса авторитарная модель уже не столь эффективна. Возникают быстро изменяющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к процессу выработки решений менеджеров-партнеров.
Одна из наиболее острых проблем при авторитарной модели взаимодействия — делегирование полномочий. Владелец, единолично управлявший фирмой с момента ее основания и прекрасно знающий свой бизнес, не готов отстраниться от руководства. Воспринимая компанию как часть себя самого, он болезненно реагирует на малейшие промахи управляющего. И вместо того чтобы постепенно передавать полномочия, ищет и находит основания не делать этого. Его рассуждения строятся по принципу: «он все делает не так, как сделал бы я». Такой владелец безотчетно стремится доказать себе, что доверить управление компанией даже самому компетентному генеральному директору невозможно. И ему это удается. Ведь управляющий не умеет читать мысли собственника, да и не считает нужным это делать. Его задача (в том виде, как она изначально декларировалась владельцем) — управлять бизнесом. Он готов принимать самостоятельные решения и обосновывать их правильность. Управляющий не ставит перед собой задачу оправдывать ожидания босса и, естественно, с ней не справляется.
При авторитарной модели взаимодействия наемные менеджеры постоянно находятся в ситуации стресса из-за:
Чтобы избежать безвыходной ситуации, собственнику стоит определиться: готов ли он делегировать хотя бы часть своих полномочий. Если нет, то не имеет смысла тратить большие деньги на поиск и привлечение в компанию наемного управляющего. Компромиссным решением этой проблемы станет открытие вакансии «помощник президента» или найм менее амбициозного сотрудника на роль «проводника идей» владельца.
Основная опасность авторитарной модели связана с тем, что решения, принимаемые одним человеком, типичны, они недостаточно оригинальны, их некому откорректировать. Кроме того, поскольку при такой модели взаимодействия авторитарность транслируется на всех уровнях власти, задавая режим высочайшей требовательности и нетерпимости к ошибкам, для фирмы в целом существует угроза «вымывания» творческих сотрудников, подавления инициативы. Поэтому в тех сферах, где успех зависит от творческого потенциала и предприимчивости управляющего (торговля, страхование, бытовые услуги), авторитарный стиль управления — не самый удачный.
Партнерская модель
Метафорически суть этих взаимоотношений можно выразить словами: «Будь моим союзником во всем, раздели и риски, и выигрыши». Взаимодействие такого рода предполагает, что владелец берет управляющего в партнеры. Они коллегиально обсуждают все вопросы, совместно принимают решения. Наемный топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса, в отличие от авторитарной модели, при которой он — только проводник идей.
Партнерские взаимоотношения собственника и управляющего имеют целый ряд плюсов:
В отличие от авторитарной модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к компании уже тем, что реально принимает участие в управлении. Его мотивация построена на ожидании результата. Кроме этого топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для компании решения. Однако по мере «врастания» в компанию наемный руководитель стремится стать реальным совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность «размывания» (утраты) собственности.
В свою очередь невозможность стать совладельцем демотивирует топ-менеджера а его недовольство становится источником опасности для всего бизнеса. Он знает все механизмы, лежащие в основе деятельности компании, держит в руках все связи с партнерами и клиентами, владеет секретами фирмы, и его уход может повлечь серьезные последствия для компании, в том числе и потому, что недовольством бывшего управляющего способны воспользоваться конкуренты. Введение же наемного управляющего в состав акционеров компании довольно часто также оказывает дестабилизирующее действие. Известны случаи, когда такой шаг приводил к зарождению конфликта. Если в компании 5-6 топ-менеджеров и кто-то из них со временем становится совладельцем бизнеса, есть вероятность возникновения внутренних разногласий между руководителями на почве ревности и нереализованных амбиций других топ-менеджеров, оставшихся «не у дел».
Включение наемного топ-менеджера в состав владельцев компании — один из наиболее мощных инструментов мотивирования, но возможности его не безграничны. Владелец не в состоянии применить этот инструмент в отношении всех наемных топ-менеджеров и использовать его много раз. Риски же при этом очень высоки. Включение топ-менеджера в состав владельцев компании оправдано только в том случае, когда между собственником и управляющим на самом деле существуют партнерские отношения, оба они настроены на длительное сотрудничество, а предприниматель не просто хочет, но и умеет принимать коллегиальные решения.
Гармонию партнерских отношений между собственником и управляющим могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий. Следуя описанной в многочисленных пособиях по менеджменту механистической модели распределения функций в организации, собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны, т. е. создан конвейер, работающий предельно четко. Реальность же показывает, что управление компанией требует более сложных форм командной работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает своеобразное переплетение: часть обязанностей пересекается, и их выполняют коллективно, ответственность же за выполнение других функций индивидуальна.
В таком наложении ролей заключены потенциальные проблемы. Однако очевидны и плюсы. Toп-менеджеры не тратят свое время на выяснение, входит ли данный вопрос в сферу их компетенции или эту задачу должен решать владелец. Они по-настоящему вовлечены в процесс управления компанией и с готовностью берут на себя выполнение вновь возникающих, заранее непредусмотренных функций. Как следствие, отсутствуют «серые зоны», т. е. те направления, за которые никто не отвечает. Потенциальных проблем, скрытых в этой ситуации, можно избежать, если собственник и управляющий будут придерживаться декларированных принципов союза, а также проявят готовность обсуждать и договариваться.
Коммерческая модель
Метафорически суть этой модели можно выразить словами: «я даю тебе свое предприятие в аренду». Собственник самоустраняется от стратегического и оперативного управления, полностью передавая его в аренду наемному топ-менеджеру, и получает с определенной периодичностью заранее оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли).
Появление коммерческой модели нередко связано с тем, что владелец предприятия имеет большой и разноплановый бизнес, который естественным образом делится на мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна (торговые сети, филиалы банков, предприятия общественного питания), поэтому он уже не в состоянии справиться с управлением столь разветвленной структурой в одиночку. Коммерческая модель может также возникнуть в тех случаях, когда собственник теряет интерес к бизнесу — хочет приложить свои силы к чему-либо другому или просто отойти от дел.
Чтобы при максимальной самостоятельности наемный управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть заинтересован в успехе бизнеса. Как правило, мотивировать топ-менеджера только заработной платой сложно. Обычно управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, а также крупные премии.
Типичная проблема коммерческой модели взаимоотношений — введение собственником «засланных казачков» — появляется в результате того, что владелец компании отдает всю полноту власти управляющему. Ton-менеджер, готовый взять на себя ответственность за управление бизнесом, как правило, обладает всеми качествами удачливого предпринимателя: стремлением к успеху, самостоятельностью, верой в свои силы, готовностью идти на оправданный риск. Такой человек не спрашивает совета собственника по каждому поводу, а попытку контролировать воспринимает как вторжение в свои дела. Но при этом он может утаивать часть прибыли и со временем выкупить компанию.
Владелец осознает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому и навязывает управляющему одного или нескольких проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой. «Засланные казачки» понимают, что они находятся в компании на особом положении, и нередко игнорируют, саботируют или тормозят выполнение распоряжений управляющего. Это дестабилизирует работу и может спровоцировать уход найденного с большим трудом и значительными затратами профессионала.
Во всех трех описанных выше моделях взаимоотношений собственник и наемный управляющий осознанно или нет, но преследуют одну и ту же цель. За декларацией желания добиться процветания бизнеса скрывается стремление обладать хорошо известным с давних времен яблоком раздора — властью. Как же разделить ее, сохранив нормальные рабочие отношения?
Предотвращение конфликта
Прежде всего собственник должен понимать, что изначально он занимает более выгодную позицию, чем наемный топ-менеджер, поэтому предупреждение и разрешение сложных ситуаций во многом зависит от его готовности строить отношения. Однако влиять на ситуацию в определенных рамках способен и управляющий. Стало быть, собственник должен максимально четко определить правила игры с самого начала. Не следует строить иллюзий, что все вокруг люди разумные, все понимают, и поэтому то, что ясно для меня, очевидно и для них. В условиях совместной работы должны быть определены механизмы взаимодействия и оговорены способы постоянной двусторонней связи.
Если говорить о собственнике, то ему при взаимодействии с топ-менеджером необходимо четко и последовательно придерживаться одной линии поведения. При этом неважно, какую модель реализует владелец, поскольку каждая из трех моделей отношений по-своему эффективна. Так как непоследовательность поведения и разница в ожиданиях и интересах могут стать причиной дестабилизации деятельности компании, следует в начале сотрудничества раз и навсегда зафиксировать принципы совместной работы. Регламентируя отношения, необходимо вместе с топ-менеджером определить:
Коллегиальное обсуждение предстоящих действий с внешними экспертами требует составления бизнес-плана, более критичного его осмысления, заставляет еще раз все проговорить вслух, продумать и просчитать. При таком подходе надежность проекта и ответственность за предпринятые действия возрастают.
Предотвратить появление сложностей во взаимоотношениях поможет и максимально продуманная процедура передачи полномочий. В ситуации, когда собственник хочет отойти от дел, передача ответственности топ-менеджеру — одна из основных проблем. Если наемный управляющий чувствует, что его страхуют, дублируют, он не берет на себя всю полноту ответственности. В результате, при негативном течении дел, собственник спрашивает топ-менеджера: «Что ты предпринимал?» Находящийся в такой ситуации управляющий нередко отвечает: «Выполнял ваши распоряжения». Фактически оказывается, что ответствен?ность ни на кого не возложена.
Передавая наемному топ-менеджеру управление компанией, необходимо предоставить ему возможность сформировать свое личное мнение, выработать собственный план действий, пусть даже и отличающийся от видения собственника. Новому управляющему следует дать срок на аудит предприятия (в больших компаниях — около полугода). Ему также надо предоставить возможность подготовить программу, концепцию действий (2-3 месяца). Необходимо провести ряд бесед, проясняющих видение стратегических целей развития предприятия. После всех подготовительных мер следует обеспечить топ-менеджеру достаточное пространство для действий, чтобы он реально взял ответственность на себя.
Однако контроль над ситуацией не стоит совсем выпускать из рук. В течение первых нескольких месяцев следует периодически (например, один раз в месяц, а если возникают проблемы, то и чаще) собирать совет директоров и выслушивать отчеты нового топ-менеджера о том, что и зачем он сделал, с какими проблемами столкнулся, каких промежуточных результатов достиг, каковы его прогнозы и планы. При этом нужно помнить, что у вновь приглашенного в компанию управляющего найдутся не только друзья и соратники, но неизбежно появятся и враги, например, представители старой команды.
Как преодолеть конфликтную ситуацию
Если конфликт все-таки возник, важно, чтобы в команде появился лидер — человек, способный вскрыть противоречия, стать «мотором» преодоления проблем. При налаживании взаимоотношений между наемным топ-менеджером и владельцем стоит придерживаться общих правил выхода из конфликтной ситуации:
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/414
« Вернуться к списку статей
DIVIDE ET PERA! Собственник и управляющий: как избежать неизбежных конфликтов
Рост и процветание бизнеса — главные цели владельца любой компании. Но по мере достижения задуманного штат компании расширяется, организационная структура усложняется, объем информации возрастает, и собственник сталкивается с необходимостью уступить хотя бы часть своих полномочий наемным топ-менеджерам. Для человека, привыкшего годами принимать все решения единолично, такая «переуступка прав» в бизнесе, как правило, оказывается задачей не из легких.Стоит ли говорить, что, заключая соглашение о сотрудничестве, бизнесмен и управляющий декларируют одни и те же благие намерения: служить делу процветания компании, преумножению ее капитала и укреплению позиций на рынке. Однако проходит совсем немного времени, взгляды собственника и наемного топ-менеджера расходятся (нередко по мелочам), собственник теряет доверие, управляющие меняются один за другим, а бизнес терпит убытки.
Причины конфликтов между владельцем бизнеса и наемным управляющим можно свести к трем основным проблемам:
- разные ожидания;
- разные цели и интересы;
- противоречивость стиля взаимодействия.
Владелец создал компанию. Это его любимое детище, может быть, дело всей его жизни. Он всегда у руля и держит все под контролем. Он — истина в последней инстанции.
Наемный топ-менеджер ежедневно вкладывает в компанию свою энергию, силы и знания. Он идентифицирует себя с компанией и со временем также начинает воспринимать ее, как «свою». Психологически он невольно тяготеет к равной позиции с собственником, хотя формально не имеет права претендовать на эту роль.
В результате владелец отстаивает свою привычку руководить всем единолично, а управляющий ожидает, что его вовлечение в дела компании будет более глубоким и полноценным, что ему предоставят максимальную самостоятельность и пространство для самореализации.
Наилучшим образом проиллюстрировать эту проблему позволяет следующая метафора: таксист решает стать предпринимателем и сажает за руль своего личного автомобиля наемного водителя. Естественно, у владельца возникает вопрос: «Как чужой человек будет водить мою машину?». Затем появляется страх: «Вдруг разобьет?!». Он не в состоянии отойти от автомобиля. После некоторых мучений он садится рядом, ставит для себя вторые педали, второй руль и начинает дублировать водителя: один жмет на газ, другой — на тормоз. Никакая машина не выдержит такого «управления». А если это не автомобиль, а бизнес?
Неспособность владельца отстраниться и доверить управление наемному менеджеру не только разрушает взаимоотношения, но нередко приводит к возникновению серьезных проблем в бизнесе компании.
Разные интересы и цели
Целью владельца может быть элементарная «раскрутка» бизнеса с перспективой выгодной перепродажи. Он намерен только подкорректировать внешний вид, сделать компанию рыночно привлекательной, в то время как управляющий строит долгосрочные инвестиционные планы. Случается и обратное: владелец стремится к всестороннему развитию предприятия, а наемные топ-менеджеры — к получению максимальных дивидендов.
Нежелание собственника делиться с управляющим полной информацией о своих целях может стать причиной конфликтов и негативно сказаться на бизнесе в целом.
Противоречивость стиля взаимодействия
Демонстрируя свою готовность к отношениям на равных, собственник нередко внутренне воспринимает наемного управляющего как конкурента. Он переживает, что результативные и оригинальные идеи принадлежат управляющему, а не ему, и возвращается к авторитарному стилю управления.
Другой вариант — непоследовательная авторитарная модель (так называемое «ориентированное на отношения лидерство»). Вот показательный пример такого рода «партнерства». Президент одной солидной компании систематически собирал менеджеров высшего звена (руководителей филиалов) для того, чтобы обсудить стратегически важные вопросы бизнеса. Однако все обсуждение сводилось к трехчасовой речи президента, который, поставив вопрос, сам давал на него ответ, не позволяя и рта раскрыть собравшимся руководителям подразделений. Все остальные решения принимались аналогичным образом «Решите этот вопрос самостоятельно, на мой взгляд надо поступить так…».
Безусловно, выбор способа взаимодействия с управляющим остается за собственником, но непоследовательность линии поведения владельца неизбежно приводит к осложнению отношений.
Модели взаимоотношений владельца и наемного управляющего
Характер взаимоотношений между собственником и наемным управляющим зависит от личностных особенностей обоих участников, их готовности к совместной работе, а также от специфики бизнеса. Эти факторы определяют модель, по которой будет строиться взаимодействие:
- авторитарная;
- партнерская;
- коммерческая.
Авторитарная модель
Суть этой модели хорошо отражает фраза: «Я плачу тебе так много, что буду терзать тебя каждый день». Авторитарная модель предполагает, что ключевые решения принимает собственник, все остальное — он контролирует. Подобные отношения, как правило, складываются в компаниях, успех которых напрямую связан с именем создавшего их предпринимателя (например, в модельном бизнесе, архитектурных бюро, дизайн-студиях и т. п.). Основное преимущество авторитарной модели — оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, скажем, в кризисной ситуации. Но при расширении бизнеса авторитарная модель уже не столь эффективна. Возникают быстро изменяющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к процессу выработки решений менеджеров-партнеров.
Одна из наиболее острых проблем при авторитарной модели взаимодействия — делегирование полномочий. Владелец, единолично управлявший фирмой с момента ее основания и прекрасно знающий свой бизнес, не готов отстраниться от руководства. Воспринимая компанию как часть себя самого, он болезненно реагирует на малейшие промахи управляющего. И вместо того чтобы постепенно передавать полномочия, ищет и находит основания не делать этого. Его рассуждения строятся по принципу: «он все делает не так, как сделал бы я». Такой владелец безотчетно стремится доказать себе, что доверить управление компанией даже самому компетентному генеральному директору невозможно. И ему это удается. Ведь управляющий не умеет читать мысли собственника, да и не считает нужным это делать. Его задача (в том виде, как она изначально декларировалась владельцем) — управлять бизнесом. Он готов принимать самостоятельные решения и обосновывать их правильность. Управляющий не ставит перед собой задачу оправдывать ожидания босса и, естественно, с ней не справляется.
При авторитарной модели взаимодействия наемные менеджеры постоянно находятся в ситуации стресса из-за:
- повышенного контроля;
- ответственности без полномочий;
- невозможности самореализации;
- недостатка доверия.
Чтобы избежать безвыходной ситуации, собственнику стоит определиться: готов ли он делегировать хотя бы часть своих полномочий. Если нет, то не имеет смысла тратить большие деньги на поиск и привлечение в компанию наемного управляющего. Компромиссным решением этой проблемы станет открытие вакансии «помощник президента» или найм менее амбициозного сотрудника на роль «проводника идей» владельца.
Основная опасность авторитарной модели связана с тем, что решения, принимаемые одним человеком, типичны, они недостаточно оригинальны, их некому откорректировать. Кроме того, поскольку при такой модели взаимодействия авторитарность транслируется на всех уровнях власти, задавая режим высочайшей требовательности и нетерпимости к ошибкам, для фирмы в целом существует угроза «вымывания» творческих сотрудников, подавления инициативы. Поэтому в тех сферах, где успех зависит от творческого потенциала и предприимчивости управляющего (торговля, страхование, бытовые услуги), авторитарный стиль управления — не самый удачный.
Партнерская модель
Метафорически суть этих взаимоотношений можно выразить словами: «Будь моим союзником во всем, раздели и риски, и выигрыши». Взаимодействие такого рода предполагает, что владелец берет управляющего в партнеры. Они коллегиально обсуждают все вопросы, совместно принимают решения. Наемный топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса, в отличие от авторитарной модели, при которой он — только проводник идей.
Партнерские взаимоотношения собственника и управляющего имеют целый ряд плюсов:
- топ-менеджеры ощущают предприятие своим «детищем», активно генерируют и воплощают собственные идеи;
- повышается ответственность руководителей высшего звена;
- растет творческий потенциал организации.
В отличие от авторитарной модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к компании уже тем, что реально принимает участие в управлении. Его мотивация построена на ожидании результата. Кроме этого топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для компании решения. Однако по мере «врастания» в компанию наемный руководитель стремится стать реальным совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность «размывания» (утраты) собственности.
В свою очередь невозможность стать совладельцем демотивирует топ-менеджера а его недовольство становится источником опасности для всего бизнеса. Он знает все механизмы, лежащие в основе деятельности компании, держит в руках все связи с партнерами и клиентами, владеет секретами фирмы, и его уход может повлечь серьезные последствия для компании, в том числе и потому, что недовольством бывшего управляющего способны воспользоваться конкуренты. Введение же наемного управляющего в состав акционеров компании довольно часто также оказывает дестабилизирующее действие. Известны случаи, когда такой шаг приводил к зарождению конфликта. Если в компании 5-6 топ-менеджеров и кто-то из них со временем становится совладельцем бизнеса, есть вероятность возникновения внутренних разногласий между руководителями на почве ревности и нереализованных амбиций других топ-менеджеров, оставшихся «не у дел».
Включение наемного топ-менеджера в состав владельцев компании — один из наиболее мощных инструментов мотивирования, но возможности его не безграничны. Владелец не в состоянии применить этот инструмент в отношении всех наемных топ-менеджеров и использовать его много раз. Риски же при этом очень высоки. Включение топ-менеджера в состав владельцев компании оправдано только в том случае, когда между собственником и управляющим на самом деле существуют партнерские отношения, оба они настроены на длительное сотрудничество, а предприниматель не просто хочет, но и умеет принимать коллегиальные решения.
Гармонию партнерских отношений между собственником и управляющим могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий. Следуя описанной в многочисленных пособиях по менеджменту механистической модели распределения функций в организации, собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны, т. е. создан конвейер, работающий предельно четко. Реальность же показывает, что управление компанией требует более сложных форм командной работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает своеобразное переплетение: часть обязанностей пересекается, и их выполняют коллективно, ответственность же за выполнение других функций индивидуальна.
В таком наложении ролей заключены потенциальные проблемы. Однако очевидны и плюсы. Toп-менеджеры не тратят свое время на выяснение, входит ли данный вопрос в сферу их компетенции или эту задачу должен решать владелец. Они по-настоящему вовлечены в процесс управления компанией и с готовностью берут на себя выполнение вновь возникающих, заранее непредусмотренных функций. Как следствие, отсутствуют «серые зоны», т. е. те направления, за которые никто не отвечает. Потенциальных проблем, скрытых в этой ситуации, можно избежать, если собственник и управляющий будут придерживаться декларированных принципов союза, а также проявят готовность обсуждать и договариваться.
Коммерческая модель
Метафорически суть этой модели можно выразить словами: «я даю тебе свое предприятие в аренду». Собственник самоустраняется от стратегического и оперативного управления, полностью передавая его в аренду наемному топ-менеджеру, и получает с определенной периодичностью заранее оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли).
Появление коммерческой модели нередко связано с тем, что владелец предприятия имеет большой и разноплановый бизнес, который естественным образом делится на мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна (торговые сети, филиалы банков, предприятия общественного питания), поэтому он уже не в состоянии справиться с управлением столь разветвленной структурой в одиночку. Коммерческая модель может также возникнуть в тех случаях, когда собственник теряет интерес к бизнесу — хочет приложить свои силы к чему-либо другому или просто отойти от дел.
Чтобы при максимальной самостоятельности наемный управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть заинтересован в успехе бизнеса. Как правило, мотивировать топ-менеджера только заработной платой сложно. Обычно управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, а также крупные премии.
Типичная проблема коммерческой модели взаимоотношений — введение собственником «засланных казачков» — появляется в результате того, что владелец компании отдает всю полноту власти управляющему. Ton-менеджер, готовый взять на себя ответственность за управление бизнесом, как правило, обладает всеми качествами удачливого предпринимателя: стремлением к успеху, самостоятельностью, верой в свои силы, готовностью идти на оправданный риск. Такой человек не спрашивает совета собственника по каждому поводу, а попытку контролировать воспринимает как вторжение в свои дела. Но при этом он может утаивать часть прибыли и со временем выкупить компанию.
Владелец осознает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому и навязывает управляющему одного или нескольких проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой. «Засланные казачки» понимают, что они находятся в компании на особом положении, и нередко игнорируют, саботируют или тормозят выполнение распоряжений управляющего. Это дестабилизирует работу и может спровоцировать уход найденного с большим трудом и значительными затратами профессионала.
Во всех трех описанных выше моделях взаимоотношений собственник и наемный управляющий осознанно или нет, но преследуют одну и ту же цель. За декларацией желания добиться процветания бизнеса скрывается стремление обладать хорошо известным с давних времен яблоком раздора — властью. Как же разделить ее, сохранив нормальные рабочие отношения?
Предотвращение конфликта
Прежде всего собственник должен понимать, что изначально он занимает более выгодную позицию, чем наемный топ-менеджер, поэтому предупреждение и разрешение сложных ситуаций во многом зависит от его готовности строить отношения. Однако влиять на ситуацию в определенных рамках способен и управляющий. Стало быть, собственник должен максимально четко определить правила игры с самого начала. Не следует строить иллюзий, что все вокруг люди разумные, все понимают, и поэтому то, что ясно для меня, очевидно и для них. В условиях совместной работы должны быть определены механизмы взаимодействия и оговорены способы постоянной двусторонней связи.
Если говорить о собственнике, то ему при взаимодействии с топ-менеджером необходимо четко и последовательно придерживаться одной линии поведения. При этом неважно, какую модель реализует владелец, поскольку каждая из трех моделей отношений по-своему эффективна. Так как непоследовательность поведения и разница в ожиданиях и интересах могут стать причиной дестабилизации деятельности компании, следует в начале сотрудничества раз и навсегда зафиксировать принципы совместной работы. Регламентируя отношения, необходимо вместе с топ-менеджером определить:
- видение будущего предприятия: готовится ли бизнес к продаже, ожидается интенсивное или плавное развитие;
- как часто и кем будут отслеживаться ключевые показатели эффективности;
- как будут строиться отношения: какие решения топ-менеджер может принимать самостоятельно, а какие должен согласовывать с владельцем.
Коллегиальное обсуждение предстоящих действий с внешними экспертами требует составления бизнес-плана, более критичного его осмысления, заставляет еще раз все проговорить вслух, продумать и просчитать. При таком подходе надежность проекта и ответственность за предпринятые действия возрастают.
Предотвратить появление сложностей во взаимоотношениях поможет и максимально продуманная процедура передачи полномочий. В ситуации, когда собственник хочет отойти от дел, передача ответственности топ-менеджеру — одна из основных проблем. Если наемный управляющий чувствует, что его страхуют, дублируют, он не берет на себя всю полноту ответственности. В результате, при негативном течении дел, собственник спрашивает топ-менеджера: «Что ты предпринимал?» Находящийся в такой ситуации управляющий нередко отвечает: «Выполнял ваши распоряжения». Фактически оказывается, что ответствен?ность ни на кого не возложена.
Передавая наемному топ-менеджеру управление компанией, необходимо предоставить ему возможность сформировать свое личное мнение, выработать собственный план действий, пусть даже и отличающийся от видения собственника. Новому управляющему следует дать срок на аудит предприятия (в больших компаниях — около полугода). Ему также надо предоставить возможность подготовить программу, концепцию действий (2-3 месяца). Необходимо провести ряд бесед, проясняющих видение стратегических целей развития предприятия. После всех подготовительных мер следует обеспечить топ-менеджеру достаточное пространство для действий, чтобы он реально взял ответственность на себя.
Однако контроль над ситуацией не стоит совсем выпускать из рук. В течение первых нескольких месяцев следует периодически (например, один раз в месяц, а если возникают проблемы, то и чаще) собирать совет директоров и выслушивать отчеты нового топ-менеджера о том, что и зачем он сделал, с какими проблемами столкнулся, каких промежуточных результатов достиг, каковы его прогнозы и планы. При этом нужно помнить, что у вновь приглашенного в компанию управляющего найдутся не только друзья и соратники, но неизбежно появятся и враги, например, представители старой команды.
Как преодолеть конфликтную ситуацию
Если конфликт все-таки возник, важно, чтобы в команде появился лидер — человек, способный вскрыть противоречия, стать «мотором» преодоления проблем. При налаживании взаимоотношений между наемным топ-менеджером и владельцем стоит придерживаться общих правил выхода из конфликтной ситуации:
- нельзя ждать, когда тревожные признаки станут очевидны;
- надо обсуждать принципы взаимодействия, а не просто конфликтовать;
- необходимо разделять обсуждения складывающихся отношений и оперативных проблем;
- важно, чтобы собственник и управляющий еще раз проговорили между собой, куда они ведут предприятие.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/414
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|