« Вернуться к списку статей
Западные компании, приходящие на российский рынок, принесли к нам свой менеджмент. Теперь и отечественные компании строят систему управления по их образцу. Поэтому мы все чаще сталкиваемся с новыми для себя и, как правило, малопонятными терминами и стоящими за ними процессами. В одной из предыдущих публикаций мы упоминали о системе грейдирования медицинских представителей. Что же это такое?
На этот вопрос отвечает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель направления «Управление эффективностью персонала.
Для чего нужно проводить грейдирование и в чем заключается его суть?
В любой организации действуют те или иные стандарты и требования к персоналу и выполняемым работам. Все менеджеры, так или иначе, курируют процессы планирования и контроля работы, оценивают своих подчиненных по результатам работы и ставят перед ними цели на будущее. Все руководители решают задачу мотивации персонала и, основываясь на своем менеджерском суждении, принимают решение, как вознаграждать, продвигать и развивать сотрудников.
Грейдирование (от англ. grade — располагать по степеням, ранжировать) заключается в создании иерархии должностей с привязанными к ним окладами. В каждой компании есть различные должности, на каждой из них трудятся несколько человек, которые выполняют одни и те же или похожие обязанности. Чем больше в организации подразделений и сотрудников, тем сложнее принять решение, кому сколько платить. Необходимо учитывать особенности бизнеса, экономику предприятия, а также личностные качества каждого человека, его мотивацию, стратегию компании по отношению к конкретному сотруднику. Система грейдов приводит в порядок принятие подобных решений и устанавливает четкие правила на этот счет.
Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, в числе которых уровень ответственности и условия труда. Обычно выделяют 5-7 таких параметров, для каждого из которых разрабатывается своя шкала. После чего все должности в организации проходят оценку по этим параметрам, набирая определенный балл. В результате получается ранжирование всех должностей по ценности и сложности работы, т.е. выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании. Затем уже можно заниматься построением системы базовых окладов, т.е. принимать решение в каком диапазоне платить на каждой ступени (грейде). Для этого необходимо в начале проанализировать рынок труда, чтобы понять, сколько платят в среднем на аналогичных позициях в других фирмах и принять взвешенное решение о вознаграждении своих сотрудников.
Но вопрос о ранжировании как выполняемой работы, так и вознаграждения за нее часто бывает актуален и в рамках одной должности, особенно, если число сотрудников на ней достаточно велико. Например, в крупных фармацевтических компаниях штат медицинских представителей может насчитывать несколько сотен человек. Как быть в этом случае?
На следующей ступени начинается этап аттестации и корректировки базовых окладов в рамках каждой должности. Это необходимо, когда на одной позиции в организации работает большое число людей. В этом случае разрабатывается горизонтальная шкала, включающая 4 — 5 критериев, по которым будет происходить оценка теперь уже не должности, а конкретных людей, на ней работающих. Чтобы занять конкретный уровень внутри грейда, специалист или менеджер должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции). Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства компании.. За каждым уровнем четко закреплен определенный оклад.
Желательно, чтобы при переходе с одного уровня на другой каждый следующий шаг был немного длиннее, чем предыдущий, то же самое касается и увеличения значений критериев оценки (так называемая шкала с разумно нарастающей напряженностью). Важно, чтобы прибавка к окладу на каждой ступени была не меньше 15%, иначе она потеряет всякий смысл (увеличение оклада меньше чем на 15% не имеет мотивирующего эффекта). Кроме этого, надо учитывать время, которе потребуется сотруднику на прохождение каждого уровня, и достижимость этой цели. В противном случае часть сотрудников может просто отказаться от стремления к продвижению и карьерному росту, сочтя его нереальным для себя.
Как на практике строится работа по построению системы грейдов? Из каких этапов она состоит и кто отвечает за их выполнение?
Лучше всего, если данная задача будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании. Внутренними экспертами становятся менеджеры линейных подразделений и специалист службы персонала. Общее руководство проектом обычно возлагают на кого-либо из представителей высшего менеджмента компании.
С учетом штатного расписания и организационной структуры компании ее разделяют по типам подразделений. Критериями группировки выступают, во-первых, сходство характера осуществляемой подразделениями деятельности, а во-вторых — примерное равенство для компании важности решаемых подразделениями задач.
Консультанты проводят серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Анализ и обобщение полученного материала позволяют выявить для каждой позиции ключевые параметры, составляющие основу для отнесения ее к конкретному грейду: знания и навыки, принятие решений, ответственность. После этого эксперты производят первичное определение количества грейдов (как правило, 3-7) для рабочих позиций внутри выделенных структурных блоков организации и распределение всех позиций по выделенным грейдам.
Центральная задача следующего этапа — произвести содержательное описание каждого грейда в терминах предполагаемых им профессионально-деловых и управленческих компетенций по каждому типу подразделения. Сопоставление грейдов различных типов подразделений между собой на основе равенства степени развития предполагаемых ими компетенций задает основу для создания единой корпоративной системы грейдов по всей компании, которая согласовывается с высшим руководством.
Итогом работы становится типовой формат описания всех позиций, включающий название, линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатную «вилку» (т.е. диапазон окладов, о котором мы говорили выше).
Если сотрудник находится на высшей или низшей ступени внутри грейда, он переводится на соответствующую позицию более низкого или более высокого грейда сразу же, как только открывается соответствующая позиция и появляется возможность его замены на занимаемом им месте.
Складывается впечатление, что грейдирование — аналог системы присвоения квалификационных категорий, принятой во многих отраслях, в частности, и в медицине.
Основное отличие от системы присвоения квалификационных категорий заключается в выборе критериев оценки сотрудников. Квалификационные системы построены на основе оценки профессиональных знаний и навыков. Грейдирование предусавмтривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели, как умение выстраивать отношения с людьми, влиять на них, принимать операционные решения, управлять эффективностью и т.п. Определение критериев в каждом конкретном случае зависит, с одной стороны, от специфики бизнеса, с другой — от особенностей менеджмента компании. В любом случае грейдирование помогает создать эффективную систему мотивации персонала.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/269
« Вернуться к списку статей
Секрет эффективности управления — расположить по ступеням
Западные компании, приходящие на российский рынок, принесли к нам свой менеджмент. Теперь и отечественные компании строят систему управления по их образцу. Поэтому мы все чаще сталкиваемся с новыми для себя и, как правило, малопонятными терминами и стоящими за ними процессами. В одной из предыдущих публикаций мы упоминали о системе грейдирования медицинских представителей. Что же это такое?
На этот вопрос отвечает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель направления «Управление эффективностью персонала.
Для чего нужно проводить грейдирование и в чем заключается его суть?
В любой организации действуют те или иные стандарты и требования к персоналу и выполняемым работам. Все менеджеры, так или иначе, курируют процессы планирования и контроля работы, оценивают своих подчиненных по результатам работы и ставят перед ними цели на будущее. Все руководители решают задачу мотивации персонала и, основываясь на своем менеджерском суждении, принимают решение, как вознаграждать, продвигать и развивать сотрудников.
Грейдирование (от англ. grade — располагать по степеням, ранжировать) заключается в создании иерархии должностей с привязанными к ним окладами. В каждой компании есть различные должности, на каждой из них трудятся несколько человек, которые выполняют одни и те же или похожие обязанности. Чем больше в организации подразделений и сотрудников, тем сложнее принять решение, кому сколько платить. Необходимо учитывать особенности бизнеса, экономику предприятия, а также личностные качества каждого человека, его мотивацию, стратегию компании по отношению к конкретному сотруднику. Система грейдов приводит в порядок принятие подобных решений и устанавливает четкие правила на этот счет.
Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, в числе которых уровень ответственности и условия труда. Обычно выделяют 5-7 таких параметров, для каждого из которых разрабатывается своя шкала. После чего все должности в организации проходят оценку по этим параметрам, набирая определенный балл. В результате получается ранжирование всех должностей по ценности и сложности работы, т.е. выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании. Затем уже можно заниматься построением системы базовых окладов, т.е. принимать решение в каком диапазоне платить на каждой ступени (грейде). Для этого необходимо в начале проанализировать рынок труда, чтобы понять, сколько платят в среднем на аналогичных позициях в других фирмах и принять взвешенное решение о вознаграждении своих сотрудников.
Но вопрос о ранжировании как выполняемой работы, так и вознаграждения за нее часто бывает актуален и в рамках одной должности, особенно, если число сотрудников на ней достаточно велико. Например, в крупных фармацевтических компаниях штат медицинских представителей может насчитывать несколько сотен человек. Как быть в этом случае?
На следующей ступени начинается этап аттестации и корректировки базовых окладов в рамках каждой должности. Это необходимо, когда на одной позиции в организации работает большое число людей. В этом случае разрабатывается горизонтальная шкала, включающая 4 — 5 критериев, по которым будет происходить оценка теперь уже не должности, а конкретных людей, на ней работающих. Чтобы занять конкретный уровень внутри грейда, специалист или менеджер должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции). Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства компании.. За каждым уровнем четко закреплен определенный оклад.
Желательно, чтобы при переходе с одного уровня на другой каждый следующий шаг был немного длиннее, чем предыдущий, то же самое касается и увеличения значений критериев оценки (так называемая шкала с разумно нарастающей напряженностью). Важно, чтобы прибавка к окладу на каждой ступени была не меньше 15%, иначе она потеряет всякий смысл (увеличение оклада меньше чем на 15% не имеет мотивирующего эффекта). Кроме этого, надо учитывать время, которе потребуется сотруднику на прохождение каждого уровня, и достижимость этой цели. В противном случае часть сотрудников может просто отказаться от стремления к продвижению и карьерному росту, сочтя его нереальным для себя.
Как на практике строится работа по построению системы грейдов? Из каких этапов она состоит и кто отвечает за их выполнение?
Лучше всего, если данная задача будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании. Внутренними экспертами становятся менеджеры линейных подразделений и специалист службы персонала. Общее руководство проектом обычно возлагают на кого-либо из представителей высшего менеджмента компании.
С учетом штатного расписания и организационной структуры компании ее разделяют по типам подразделений. Критериями группировки выступают, во-первых, сходство характера осуществляемой подразделениями деятельности, а во-вторых — примерное равенство для компании важности решаемых подразделениями задач.
Консультанты проводят серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Анализ и обобщение полученного материала позволяют выявить для каждой позиции ключевые параметры, составляющие основу для отнесения ее к конкретному грейду: знания и навыки, принятие решений, ответственность. После этого эксперты производят первичное определение количества грейдов (как правило, 3-7) для рабочих позиций внутри выделенных структурных блоков организации и распределение всех позиций по выделенным грейдам.
Центральная задача следующего этапа — произвести содержательное описание каждого грейда в терминах предполагаемых им профессионально-деловых и управленческих компетенций по каждому типу подразделения. Сопоставление грейдов различных типов подразделений между собой на основе равенства степени развития предполагаемых ими компетенций задает основу для создания единой корпоративной системы грейдов по всей компании, которая согласовывается с высшим руководством.
Итогом работы становится типовой формат описания всех позиций, включающий название, линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатную «вилку» (т.е. диапазон окладов, о котором мы говорили выше).
Если сотрудник находится на высшей или низшей ступени внутри грейда, он переводится на соответствующую позицию более низкого или более высокого грейда сразу же, как только открывается соответствующая позиция и появляется возможность его замены на занимаемом им месте.
Складывается впечатление, что грейдирование — аналог системы присвоения квалификационных категорий, принятой во многих отраслях, в частности, и в медицине.
Основное отличие от системы присвоения квалификационных категорий заключается в выборе критериев оценки сотрудников. Квалификационные системы построены на основе оценки профессиональных знаний и навыков. Грейдирование предусавмтривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели, как умение выстраивать отношения с людьми, влиять на них, принимать операционные решения, управлять эффективностью и т.п. Определение критериев в каждом конкретном случае зависит, с одной стороны, от специфики бизнеса, с другой — от особенностей менеджмента компании. В любом случае грейдирование помогает создать эффективную систему мотивации персонала.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/269
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|