Системность, планирование, расчет, или Контрольные точки корпоративного обучения

— В каких случаях руководству компании следует задуматься о создании системы корпоративного обучения?

— Чаще всего руководители и HR-специалисты приходят к пониманию необходимости в организации системы развития персонала (и корпоративного университета в частности) в том случае, когда сознают, что на рынке они не могут найти сотрудников нужной квалификации, либо такой поиск обходится компании слишком дорого, и оптимальный вариант — растить свои кадры. Развитие персонала следует ставить на системную основу и тогда, когда хаотичное обучение не позволяет готовить профессионалов соответствующего уровня в нужном количестве.
Деятельность по планированию развития персонала зависит не столько от объема бизнеса или отрасли, сколько от стратегии компании. Есть достаточно эффективные крупные организации, которые не стремятся к формированию системы корпоративного обучения, но, имея качественную программу адаптации, успешно ведут работу с новыми сотрудниками.
«Симптомом», указывающим на необходимость создания корпоративного университета, может быть высокая текучесть кадров, которая является следствием того, что люди рассматривают компанию как временную работу (это особенно характерно для предприятий розничной торговли) и не видят перспектив развития в ней. Еще один показатель: менеджеры жалуются, что их подчиненные не справляются с решением корректно поставленных задач, т. к. им не хватает профессионализма. Также если компания теряет свои позиции на рынке, одной из причин может быть неспособность персонала быстро достигать поставленных целей.

— Как относятся к идее создания корпоративных университетов собственники бизнеса?

Работа по «продаже» этой идеи руководителям бизнеса внутри организации обычно ложится на плечи директора по персоналу. Современные собственники, как правило, соглашаются, что это перспективная идея, влияющая на эффективность бизнеса, но не желают, чтобы их фирма являлась «кузницей кадров» для всего рынка. Кроме того, они стремятся к минимизации расходов. Таким образом, HR-менеджер должен защищать перед собственником уже не саму идею внутренней системы обучения, а обосновывать затраты на нее и формировать эффективный бюджет.

— От чего зависит объем предварительных расходов по организации системного обучения?

— От количества сотрудников и от того, чему именно их собираются обучать. Есть организации, в которых система развития персонала выстраивается для всех отделов, однако один из распространенных подходов — создание ее только для определенных подразделений, например, непосредственно приносящих доход компании. При этом работники других служб обучаются не столь целенаправленно, а отдельных специалистов (например, бухгалтеров, финансистов) не развивают вовсе, предпочитая набирать «готовых» на внешнем рынке.

— Какие уровни развития системы обучения могут существовать в компаниях?

— В 85-90% российских организаций распространен следующий подход: заявки на обучение сотрудников подают линейные руководители, а менеджер по развитию или HR-менеджер их обрабатывает и подбирает подходящую развивающую программу. Как правило, он формирует группы и находит внешних тренинговых провайдеров, либо проводит занятия самостоятельно. Несомненные плюсы такой системы — ее мобильность и экономичность, однако есть и немало минусов. Например, у HR-специалиста далеко не всегда есть время и возможность выяснить, действительно ли сотруднику требуется именно тот курс, который был указан в заявке на обучение. Как результат, развитие персонала осуществляется хаотично, вне связи с бизнес-показателями и — главное — со стратегией компании. При таком подходе вполне вероятно, что сотрудники учатся не тому, что на самом деле может решить их проблемы и повысить производительность труда. Этот метод срабатывает, когда в организации нет связи между развитием, оценкой персонала и достижением целей компании, он позволяет решать локальные проблемы — «тушить пожар там, где он возник».
Другой распространенный способ — обучение, направленное только на новичков: курс адаптации, тренинги начальной подготовки и т.п. Затем совершенствованием их навыков занимаются непосредственные руководители, если это входит в их обязанности и у них есть на то время. Следует отметить, что обучение на рабочем месте (коучинг, наставничество), безусловно, является одним из наиболее эффективных способов развития сотрудников, но только в том случае, если менеджеры уделяют этому процессу минимум 60% своих рабочих часов (чаще сотрудников «бросают», ограничив обучение лишь начальным этапом). С точки зрения расходов такая форма передачи знаний представляется удобной, т.к. не требует больших специальных затрат, но, с другой стороны, для ее реализации необходимы затраты на создание «правильной» корпоративной культуры — открытой обратной связи, эффективных коммуникаций, ответственности руководителей за своих людей и т.д. А это весьма продолжительный, трудоемкий, хотя и необходимый процесс.
Более высокий уровень системы развития персонала предполагает планирование регулярного обучения на основе результатов аттестации. Усовершенствованный вариант такого подхода — когда аттестация проводится не только по плановым показателям, но и по целям и компетенциям. В этом случае руководитель, оценивающий подчиненного по бизнес-результату и уровню развития навыков, может точно определить, чему надо обучать своего сотрудника.

— На какой стадии развития системы обучения целесообразно создание корпоративного университета?

— Он необходим, когда в компании определены корпоративные, менеджерские и узкопрофессиональные компетенции; есть система аттестации и планирования обучения, которое делится на две части — обязательную программу (например, при переходе на новую должность) и индивидуальные курсы (чаще ориентированы на представителей топ-менеджмента, кадрового резерва, линейного руководства). При проведении в компании обязательных занятий и тренингов у службы персонала имеется возможность планировать бюджет, тогда как при бессистемном обучении можно лишь приблизительно рассчитать общую стоимость мероприятий по развитию сотрудников. При развитой системе корпоративного университета, как правило, проводится оценка эффективности обучающих программ.

— Какова же высшая стадия развития внутренней системы обучения?

— Она предполагает, что при наличии корпоративного университета можно просчитать экономическую отдачу от вложений в мероприятия по развитию персонала. В данном случае оценка финансовой эффективности (ROI) предполагает, что на этапе разработки программ определяются бизнес-показатели, на которые влияет обучение сотрудников (например, объем продаж, размер прибыли, трудозатрат и т. п.). Они измеряются до и после проведения занятий, тренингов; зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Этот подход предполагает сложные расчеты (необходимо правильно выделить и измерить экономические показатели) и используется, по нашим данным, пока только в 0,5% компаний в России. Справедливости ради стоит отметить, что и за рубежом расчет ROI осуществляют далеко не все организации, хотя эта методика признается весьма эффективной.
Самое важное, чтобы организация, сделавшая ставку на развитие персонала, действовала последовательно и придерживалась этой стратегии постоянно. Тогда будет и результат, который можно экономически рассчитать.