« Вернуться к списку статей
1. Как не пустить деньги на ветер?
Не секрет, что компании тратят сегодня очень большие деньги, чтобы привлечь топ-менеджеров. Хедхантинговые агентства процветают — их оборот растет гораздо быстрее, чем весь рынок образования, связанный с управлением персоналом. И это понятно — найти высокопрофессиональных управленцев сейчас очень сложно. Чтобы заполучить их, работодатели готовы выкладывать огромные суммы. Но всегда ли эти затраты оправданны? Получит ли компания действительно эффективного управленца?
По наблюдениям консультантов «ЭК», инструментальные методики оценки топов на входе в компанию, в т.ч. ассесмент-центры (тесты, деловые игры), не всегда точны, т.к. не позволяют достаточно надежно предсказать успешность того или иного кандидата на топ-позиции.
«Мы стали замечать очень интересную тенденцию, — сказал старший партнер и первый зам. генерального директора «ЭК» П. С. Безручко. — Часто оказывается, что человек с блестящими интеллектуальными способностями, сильными деловыми качествами, выявленными в ходе тестирования, на практике оказывается неэффективным управленцем. В основе сбоев нередко лежат определенные психологические причины, например неумение работать с людьми (тяжелый характер и пр.).
Выясняется, что особенности мышления, эмоциональной сферы, стиля коммуникации, а также наличие специфических личностных ограничителей — «деструкторов» — оказывают очень большое влияние на результаты работы топ-менеджера.
По словам П. С. Безручко, чтобы более точно спрогнозировать успешность топ-менеджера, необходимо использовать метод комплексной оценки, сочетающий инструменты традиционного ассесмент-центра с глубинным психологическим интервью по жизненным событиям, т.е. оценивать не только навыки, но и психологию личности.
2. Развитие через самопознание
Еще одна актуальная тема — обучение топ-менеджеров. Проблема в том, считает П. С. Безручко, что компании часто не знают, чему учить управленцев высшего звена. Большинство идет по проторенной дорожке, руководствуясь принципом «ликвидации пробелов в знаниях». Приглашают в компанию пафосных «спикеров» либо отправляют топ-менеджеров на продвинутые тренинги или программы МВА. Однако очень часто после такого обучения не происходит прорыва и обещанного «выхода на новый уровень» управления.
Консультанты «ЭК» провели опрос среди топ-менеджеров с целью выяснить, чему они научились после очередного курса, какую реальную пользу дало обучение. В большинстве случаев ответы сводились к возгласам типа: «Был классный спикер!», «Услышал интересные вещи»… Что же касается практических знаний и навыков, то редко можно было услышать признание, что курс «открыл на что-то глаза». Почему же так происходит?
По мнению П. С. Безручко, топ-менеджеры, обладающие, как правило, высоким уровнем управленческих знаний и большим опытом, нередко слышат на тренинге все те же известные им концепции. Чтобы развитие топ-менеджера было действительно эффективным, ему необходимо глубокое понимание себя, как личности и как управленца, своих ресурсов, сильных и слабых сторон. Такое понимание позволяет руководителю управлять собой, что, в свою очередь, становится залогом более успешного управления другими людьми. И рынок образования, особенно западный, такие программы развития через «самоисследование» (например, коучинга) предоставляет.
3. Взаимодействие через конфронтацию
Следующий «горячий» вопрос: как сделать взаимодействие топ-менеджеров эффективным?
Считается, что слаженная работа команды топ-менеджеров, способных идти на компромиссы, — залог успешности бизнеса. Однако на деле оказывается: чем больше, конформизма, тем менее эффективна команда. Как выясняется, конфронтация между топ-менеджерами полезна для бизнеса. Самая эффективная команда — это та, где царит дух конкуренции, а споры «до хрипоты» обычное дело. В результате «накала страстей» находится более продуктивное для бизнеса решение. Вопрос в том, как создать климат продуктивной конфронтации.
«Оценка факторов конформизма и конфронтации, продуктивных и деструктивных стереотипов взаимодействия, — считает П. С. Безручко, — помогает первому лицу наметить конкретные действия, ведущие к раскрытию потенциала своей команды».
4. Мода на опционы
Что мотивирует топ-менеджеров?
Все больше российских компаний выходит на рынок IPO, и, как следствие, все большую популярность приобретают в России опционы. Наделяя управленцев высшего звена пакетом акций, компании надеются решить сразу две ключевые задачи: удержать команду топ-менеджеров; нацелить их на повышение стоимости компании.
Однако при этом совершают две ошибки, отмечает партнер «ЭК», руководитель направления «Управление эффективностью персонала» Р. Е. Иванов. «Во-первых, компании начинают „раздавать“ опционы топ-менеджерам еще до того, как акции компании обретают свою реальную стоимость (начинают котироваться на бирже). Во-вторых, не учитывают, что не все топ-менеджеры готовы мотивироваться опционами, ведь вознаграждения приходится ждать 3-5 лет. Для некоторых, например, предпочтительнее ежегодные бонусы».
По словам Р. Е. Иванова, невнимание к этим факторам приводит к созданию системы мотивации, которая не мотивирует и не удерживает, а ведет к неоправданным тратам. По его словам, часто бывает очень сложно сделать программу опционов корректной с юридической точки зрения и по-настоящему эффективной. Чтобы программа была действенной, необходимо иметь инструменты регулярной достоверной оценки стоимости компании и соблюсти баланс между экономическими интересами собственника и психологическими установками топ-менеджеров. В некоторых случаях рациональнее использовать более простые и эффективные способы мотивации, например бонусные программы.
Другие темы
5. Развивающие программы для линейных менеджеров.
Именно эта категория персонала, по мнению руководителя направления «Развитие персонала и внедрение изменений» «ЭК» И. К. Безменовой, является наиболее критичной для успеха бизнеса, т.к. от нее зависит, «проходит» ли стратегия топ-менеджмента до уровня исполнителей. Чтобы линейные руководители могли стать проводниками изменений, а не барьерами на пути инноваций, необходимы развивающие программы с акцентом на изменение менталитета менеджеров — с исполнительского на управленческий.
6. Особый подход к внедрению инноваций.
Как заметила И. К. Безменова, поле инноваций бывает похоже на поле битвы, а иногда — на кладбище идей. Чтобы этого не произошло и изменения воплотились в жизнь, следует грамотно вовлекать людей в процесс. Фактор успеха — «сбалансированное вовлечение», т.е. вовлечение в изменения правильных людей, в правильных ролях, правильными средствами, в правильное время.
7. Российская специфика грейдирования.
По наблюдениям консультантов «ЭК», система грейдирования, почти без сбоев работающая на Западе, регулярно дает погрешность в России. Как отметил Р. Е. Иванов, зачастую в России не должность определяет ценность человека, а человек — ценность должности. Поэтому для многих российских компаний важнее не распределение должностей по грейдам, а определение размера оклада сотрудника внутри «вилки грейда». По мнению консультанта «ЭК», эту проблему можно решить, если дополнить традиционную систему грейдов системой квалификационных уровней, которая позволяет зафиксировать различия не только между должностями, но и конкретными людьми, работающими на каждой должности.
8. Компании должны слышать своих менеджеров.
Повышение операционной эффективности бизнеса — важный конкурентный фактор. Никто лучше менеджеров среднего звена не знает возможные «точки роста». Однако большинство управленческих инноваций спускается сверху, и зачастую они буксуют, отмечает Р. Е. Иванов. Если компания предоставит менеджерам безопасную площадку для обсуждения, распределения ответственности и принятия решений (введет т.н. процедуру защиты функций), они смогут найти и предложить реальные и конкретные инициативы по оптимизации бизнес-процессов.
9. Проблемы интеграции.
Что делать, если в компании все есть (система грейдов, аттестация, компетенции, метод оценки «360 градусов» и пр.) и ничего не работает? Этот феномен объясняется тем, что внедряемые HR-системы плохо интегрированы между собой, полагает руководитель практики «Кадровая стратегия» «ЭК» М. Э. Колосницына. Помочь в этой ситуации может аудит HR-системы, по результатам которой формируется HR-стратегия, интегрирующая различные кадровые инструменты в целостную систему работы с персоналом.
10. Оптимизация штата на производстве.
Задачу отбора лучших сотрудников среди рабочих специальностей в сжатые сроки и с приемлемой точностью и стоимостью, считают в «ЭК», можно решить, если использовать технологию трехэтапной промышленной оценки: отбор по формальным признакам, тесты способностей и кейс-тестинг.
11. Оптимизация расходов на социальную политику.
Как сделать, чтобы вложения в «социалку» были не затратами, а инвестициями в персонал, факторами повышения лояльности и производительности труда? Чтобы двигаться в этом направлении, уверена М. Э. Колосницына, компаниям необходимо проводить аудит социальной политики и выстраивать концепцию «отдачи на социальные инвестиции».
12. Война за таланты.
По словам партнера, руководителя направления «Управление кадровым потенциалом» «ЭК» В. В. Луцкиной, если раньше главным был вопрос, как найти и оценить таланты, то сегодня актуальной становится задача — как грамотно управлять ожиданиями талантов. Если политика в области кадрового планирования реализуется неправильно, потенциал обнаруженных и развитых талантов не востребован, компания может потерять значительную часть своего «золотого» резерва. Поэтому стоит подумать о создании эффективной системы управления кадровым резервом.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/315
« Вернуться к списку статей
Двенадцать главных тем 2007 года
Какие проблемы в сфере управления персоналом больше всего волнуют топ-менеджеров и HR-директоров российских компаний? О чем они хотят знать и чему учиться? Эти вопросы обсудили участники пресс-завтрака, организованного компанией «ЭКОПСИ Консалтинг».1. Как не пустить деньги на ветер?
Не секрет, что компании тратят сегодня очень большие деньги, чтобы привлечь топ-менеджеров. Хедхантинговые агентства процветают — их оборот растет гораздо быстрее, чем весь рынок образования, связанный с управлением персоналом. И это понятно — найти высокопрофессиональных управленцев сейчас очень сложно. Чтобы заполучить их, работодатели готовы выкладывать огромные суммы. Но всегда ли эти затраты оправданны? Получит ли компания действительно эффективного управленца?
По наблюдениям консультантов «ЭК», инструментальные методики оценки топов на входе в компанию, в т.ч. ассесмент-центры (тесты, деловые игры), не всегда точны, т.к. не позволяют достаточно надежно предсказать успешность того или иного кандидата на топ-позиции.
«Мы стали замечать очень интересную тенденцию, — сказал старший партнер и первый зам. генерального директора «ЭК» П. С. Безручко. — Часто оказывается, что человек с блестящими интеллектуальными способностями, сильными деловыми качествами, выявленными в ходе тестирования, на практике оказывается неэффективным управленцем. В основе сбоев нередко лежат определенные психологические причины, например неумение работать с людьми (тяжелый характер и пр.).
Выясняется, что особенности мышления, эмоциональной сферы, стиля коммуникации, а также наличие специфических личностных ограничителей — «деструкторов» — оказывают очень большое влияние на результаты работы топ-менеджера.
По словам П. С. Безручко, чтобы более точно спрогнозировать успешность топ-менеджера, необходимо использовать метод комплексной оценки, сочетающий инструменты традиционного ассесмент-центра с глубинным психологическим интервью по жизненным событиям, т.е. оценивать не только навыки, но и психологию личности.
2. Развитие через самопознание
Еще одна актуальная тема — обучение топ-менеджеров. Проблема в том, считает П. С. Безручко, что компании часто не знают, чему учить управленцев высшего звена. Большинство идет по проторенной дорожке, руководствуясь принципом «ликвидации пробелов в знаниях». Приглашают в компанию пафосных «спикеров» либо отправляют топ-менеджеров на продвинутые тренинги или программы МВА. Однако очень часто после такого обучения не происходит прорыва и обещанного «выхода на новый уровень» управления.
Консультанты «ЭК» провели опрос среди топ-менеджеров с целью выяснить, чему они научились после очередного курса, какую реальную пользу дало обучение. В большинстве случаев ответы сводились к возгласам типа: «Был классный спикер!», «Услышал интересные вещи»… Что же касается практических знаний и навыков, то редко можно было услышать признание, что курс «открыл на что-то глаза». Почему же так происходит?
По мнению П. С. Безручко, топ-менеджеры, обладающие, как правило, высоким уровнем управленческих знаний и большим опытом, нередко слышат на тренинге все те же известные им концепции. Чтобы развитие топ-менеджера было действительно эффективным, ему необходимо глубокое понимание себя, как личности и как управленца, своих ресурсов, сильных и слабых сторон. Такое понимание позволяет руководителю управлять собой, что, в свою очередь, становится залогом более успешного управления другими людьми. И рынок образования, особенно западный, такие программы развития через «самоисследование» (например, коучинга) предоставляет.
3. Взаимодействие через конфронтацию
Следующий «горячий» вопрос: как сделать взаимодействие топ-менеджеров эффективным?
Считается, что слаженная работа команды топ-менеджеров, способных идти на компромиссы, — залог успешности бизнеса. Однако на деле оказывается: чем больше, конформизма, тем менее эффективна команда. Как выясняется, конфронтация между топ-менеджерами полезна для бизнеса. Самая эффективная команда — это та, где царит дух конкуренции, а споры «до хрипоты» обычное дело. В результате «накала страстей» находится более продуктивное для бизнеса решение. Вопрос в том, как создать климат продуктивной конфронтации.
«Оценка факторов конформизма и конфронтации, продуктивных и деструктивных стереотипов взаимодействия, — считает П. С. Безручко, — помогает первому лицу наметить конкретные действия, ведущие к раскрытию потенциала своей команды».
4. Мода на опционы
Что мотивирует топ-менеджеров?
Все больше российских компаний выходит на рынок IPO, и, как следствие, все большую популярность приобретают в России опционы. Наделяя управленцев высшего звена пакетом акций, компании надеются решить сразу две ключевые задачи: удержать команду топ-менеджеров; нацелить их на повышение стоимости компании.
Однако при этом совершают две ошибки, отмечает партнер «ЭК», руководитель направления «Управление эффективностью персонала» Р. Е. Иванов. «Во-первых, компании начинают „раздавать“ опционы топ-менеджерам еще до того, как акции компании обретают свою реальную стоимость (начинают котироваться на бирже). Во-вторых, не учитывают, что не все топ-менеджеры готовы мотивироваться опционами, ведь вознаграждения приходится ждать 3-5 лет. Для некоторых, например, предпочтительнее ежегодные бонусы».
По словам Р. Е. Иванова, невнимание к этим факторам приводит к созданию системы мотивации, которая не мотивирует и не удерживает, а ведет к неоправданным тратам. По его словам, часто бывает очень сложно сделать программу опционов корректной с юридической точки зрения и по-настоящему эффективной. Чтобы программа была действенной, необходимо иметь инструменты регулярной достоверной оценки стоимости компании и соблюсти баланс между экономическими интересами собственника и психологическими установками топ-менеджеров. В некоторых случаях рациональнее использовать более простые и эффективные способы мотивации, например бонусные программы.
Другие темы
5. Развивающие программы для линейных менеджеров.
Именно эта категория персонала, по мнению руководителя направления «Развитие персонала и внедрение изменений» «ЭК» И. К. Безменовой, является наиболее критичной для успеха бизнеса, т.к. от нее зависит, «проходит» ли стратегия топ-менеджмента до уровня исполнителей. Чтобы линейные руководители могли стать проводниками изменений, а не барьерами на пути инноваций, необходимы развивающие программы с акцентом на изменение менталитета менеджеров — с исполнительского на управленческий.
6. Особый подход к внедрению инноваций.
Как заметила И. К. Безменова, поле инноваций бывает похоже на поле битвы, а иногда — на кладбище идей. Чтобы этого не произошло и изменения воплотились в жизнь, следует грамотно вовлекать людей в процесс. Фактор успеха — «сбалансированное вовлечение», т.е. вовлечение в изменения правильных людей, в правильных ролях, правильными средствами, в правильное время.
7. Российская специфика грейдирования.
По наблюдениям консультантов «ЭК», система грейдирования, почти без сбоев работающая на Западе, регулярно дает погрешность в России. Как отметил Р. Е. Иванов, зачастую в России не должность определяет ценность человека, а человек — ценность должности. Поэтому для многих российских компаний важнее не распределение должностей по грейдам, а определение размера оклада сотрудника внутри «вилки грейда». По мнению консультанта «ЭК», эту проблему можно решить, если дополнить традиционную систему грейдов системой квалификационных уровней, которая позволяет зафиксировать различия не только между должностями, но и конкретными людьми, работающими на каждой должности.
8. Компании должны слышать своих менеджеров.
Повышение операционной эффективности бизнеса — важный конкурентный фактор. Никто лучше менеджеров среднего звена не знает возможные «точки роста». Однако большинство управленческих инноваций спускается сверху, и зачастую они буксуют, отмечает Р. Е. Иванов. Если компания предоставит менеджерам безопасную площадку для обсуждения, распределения ответственности и принятия решений (введет т.н. процедуру защиты функций), они смогут найти и предложить реальные и конкретные инициативы по оптимизации бизнес-процессов.
9. Проблемы интеграции.
Что делать, если в компании все есть (система грейдов, аттестация, компетенции, метод оценки «360 градусов» и пр.) и ничего не работает? Этот феномен объясняется тем, что внедряемые HR-системы плохо интегрированы между собой, полагает руководитель практики «Кадровая стратегия» «ЭК» М. Э. Колосницына. Помочь в этой ситуации может аудит HR-системы, по результатам которой формируется HR-стратегия, интегрирующая различные кадровые инструменты в целостную систему работы с персоналом.
10. Оптимизация штата на производстве.
Задачу отбора лучших сотрудников среди рабочих специальностей в сжатые сроки и с приемлемой точностью и стоимостью, считают в «ЭК», можно решить, если использовать технологию трехэтапной промышленной оценки: отбор по формальным признакам, тесты способностей и кейс-тестинг.
11. Оптимизация расходов на социальную политику.
Как сделать, чтобы вложения в «социалку» были не затратами, а инвестициями в персонал, факторами повышения лояльности и производительности труда? Чтобы двигаться в этом направлении, уверена М. Э. Колосницына, компаниям необходимо проводить аудит социальной политики и выстраивать концепцию «отдачи на социальные инвестиции».
12. Война за таланты.
По словам партнера, руководителя направления «Управление кадровым потенциалом» «ЭК» В. В. Луцкиной, если раньше главным был вопрос, как найти и оценить таланты, то сегодня актуальной становится задача — как грамотно управлять ожиданиями талантов. Если политика в области кадрового планирования реализуется неправильно, потенциал обнаруженных и развитых талантов не востребован, компания может потерять значительную часть своего «золотого» резерва. Поэтому стоит подумать о создании эффективной системы управления кадровым резервом.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/315
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|