« Вернуться к списку статей
У кого чего болит
Формула адекватной самооценки такова: притязания человека, поделенные на его реальные результаты. Но в ряде случаев она дает сбой. Звездной болезни в равной степени могут быть подвержены все категории сотрудников — от топ-менеджеров до рядового персонала. Но чаще всего она поражает тех, кто по каким-то причинам чувствует свой привилегированный статус: дольше других работает в компании, имеет доступ к ценной информации, контролирует важный для бизнеса процесс, показывает (или когда-то показывал) выдающиеся результаты.
Возьмем, к примеру, ситуацию, сложившуюся в крупной компании, основанной когда-то группой энтузиастов. Со временем двое из начинателей бизнеса стали партнерами, а третий занял должность коммерческого директора. По мере развития бизнеса разрыв между акционерами и наемными менеджерами неизбежно начал расти. Бывшие друзья отдалились друг от друга, это задело самолюбие коммерческого директора. Пользуясь своим особым положением «старичка» и «звезды продаж», он начал открыто предъявлять претензии акционерам, беззастенчиво подсчитывать их доходы и публично высказывать неудовлетворенность собственным заработком. Причем чем активнее и громче он выражал свое недовольство, тем заметнее падали показатели эффективности его труда. Уверенность в собственной звездности и незаменимости у этого топ-менеджера взяла верх над лояльностью компании и здравым смыслом. В результате ему пришлось покинуть компанию, в которую он немало вложил и в которой имел отличные перспективы.
По каким симптомам можно определить, что сотрудник попал в зону риска:
Со звездной болезнью в бизнесе можно и нужно бороться. Вовремя диагностировать болезнь и предупредить возникновение рецидивов зачастую помогают регулярные аттестации персонала, которые сегодня практикуются во многих российских компаниях. Аттестация позволяет оценить сотрудника по заранее определенным критериям (достижения специалиста; выполнение им планов; степень развития компетенций; профессиональные навыки, необходимые для успешного выполнения работы, например, знание продуктов компании), а также провести оценку по неформализованным параметрам (внутренняя мотивация, отношения с коллективом и подчиненными). В процессе аттестации руководитель и сотрудник имеют возможность обсудить сложившуюся ситуацию, рассмотреть вероятные перспективы, проговорить взаимные «неудовлетворенности».
В ряде случаев действенным средством борьбы со звездностью оказываются «разговоры начистоту», увещевания авторитетных людей или руководства. Здесь важно помнить, что публичных «проработок» быть не должно! Они унижают всех участников, пугают, обижают и демотивируют остальных сотрудников. Любые «терапевтические» беседы со звездой следует вести строго конфиденциально, с глазу на глаз.
И все же для окончательного «излечения» необходимо, чтобы сам человек столкнулся с собственным неуспехом, увидел и понял собственные проблемы и недоработки — если не сегодняшние, то будущие, потенциальные. Другими словами, необходимо создать такие условия, при которых его исключительность будет поставлена под сомнение, поколеблена, и человеку заново придется доказывать свою успешность и незаменимость. Профессионал (если только болезнь у него не зашла слишком далеко) увидит, что его представление о собственной звездности не совсем обоснованно, и начнет исправлять ошибки, искать способы для развития.
Иногда в качестве «воспитательной» меры стоит изменить систему мотивации (как материальной, так и нематериальной). Скажем, для топ-менеджеров имеет смысл внедрить в качестве ключевых показателей эффективности (КПЭ) результаты оценки по методу «360 градусов» или их вклад в развитие корпоративной культуры. Для представителей коммерческого блока, привыкших получать дивиденды от стоимости заказов постоянных крупных клиентов, можно ввести в качестве показателя эффективности количество привлеченных новых клиентов. Это может послужить дополнительным фактором мотивации. Иначе говоря, нужно оценить человека по другим параметрам, чем раньше, чтобы он смог увидеть: не такой уж он «звездный», есть зоны роста.
Подстегнуть выдающуюся личность может и появление достойного конкурента, например, потенциального преемника. Именно так произошло в одной известной добывающей компании, где было принято решение о создании кадрового резерва. После оценки и выявления сотрудников с высоким потенциалом стало понятно, на какие позиции они могут претендовать. Менеджеры, считавшие себя «звездами», увидели, что их положение не так уж устойчиво, что есть реальные, талантливые претенденты на их место, что надо заново доказывать свою состоятельность, и среагировали на ситуацию — начали сами развиваться. В «запущенных случаях» человек будет по-прежнему почивать на лаврах и едва ли усомнится в своей исключительности. Такие люди нередко просто уходят из компании — якобы обиженные, недооценные.
Удерживать или нет таких людей — этот выбор всегда зависит от приоритетов работодателя. Если «звезда» по-прежнему успешна в бизнесе, и на данный момент замены ей нет, тогда ради приносимых результатов многие готовы терпеть ее капризы. Если же для руководителя бизнеса важнее система, стабильность, укрепление корпоративной культуры, то едва ли он станет мириться с индивидуальными причудами даже самых ярких личностей.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/420
« Вернуться к списку статей
ЕСЛИ ЗВЕЗДЫ ЗАЖИГАЮТ… КОМУ ЭТО НУЖНО? Как бороться со звездной болезнью сотрудников
В шоу-бизнесе неоправданно высокие притязания некоторых известных особ принято называть звездной болезнью. Симптомы этого опасного заболевания нередко встречаются и в бизнесе. Как определить, не подхватил ли «звездную заразу» кто-то из ваших сотрудников и как поступить с «перегоревшей звездой»?У кого чего болит
Формула адекватной самооценки такова: притязания человека, поделенные на его реальные результаты. Но в ряде случаев она дает сбой. Звездной болезни в равной степени могут быть подвержены все категории сотрудников — от топ-менеджеров до рядового персонала. Но чаще всего она поражает тех, кто по каким-то причинам чувствует свой привилегированный статус: дольше других работает в компании, имеет доступ к ценной информации, контролирует важный для бизнеса процесс, показывает (или когда-то показывал) выдающиеся результаты.
Возьмем, к примеру, ситуацию, сложившуюся в крупной компании, основанной когда-то группой энтузиастов. Со временем двое из начинателей бизнеса стали партнерами, а третий занял должность коммерческого директора. По мере развития бизнеса разрыв между акционерами и наемными менеджерами неизбежно начал расти. Бывшие друзья отдалились друг от друга, это задело самолюбие коммерческого директора. Пользуясь своим особым положением «старичка» и «звезды продаж», он начал открыто предъявлять претензии акционерам, беззастенчиво подсчитывать их доходы и публично высказывать неудовлетворенность собственным заработком. Причем чем активнее и громче он выражал свое недовольство, тем заметнее падали показатели эффективности его труда. Уверенность в собственной звездности и незаменимости у этого топ-менеджера взяла верх над лояльностью компании и здравым смыслом. В результате ему пришлось покинуть компанию, в которую он немало вложил и в которой имел отличные перспективы.
По каким симптомам можно определить, что сотрудник попал в зону риска:
- Он считает, что заслуживает более высокого вознаграждения, чем ему предоставляют, обсуждает решения начальства и открыто выражает свое недовольство.
- Пренебрегает существующими в компании правилами и регламентами, (например, беззастенчиво занимает время руководителей, пользуясь их лояльностью и доступностью или, напротив, копит обиды на начальство).
- Демонстрирует скепсис по отношению ко всему происходящему, эпатажную «усталость» и разочарование.
- Наконец, он глубоко убежден в том, что его недооценивают. Даже если объективные результаты его труда (скажем, финансовые) имеют устойчивую тенденцию к снижению. А это, как правило, бывает именно так. Эти менеджеры — пока еще звезды, но их показатели уже начинают падать.
- «Звезды» способны подорвать статус руководства (не только действиями, но и высказываниями).
- Они негативно влияют на командный дух в компании, переходят установленные границы, нарушают принятые в компании принципы субординации.
- Под «звезд» нередко набирают сотрудников, которым они впоследствии транслируют ценности, отличные от ценностей и установок всей компании.
- Распадение эффективной команды на отдельных «звезд» влечет за собой падение результатов всей команды.
- Из-за звездной болезни ключевых людей могут падать показатели эффективности по компании в целом.
Со звездной болезнью в бизнесе можно и нужно бороться. Вовремя диагностировать болезнь и предупредить возникновение рецидивов зачастую помогают регулярные аттестации персонала, которые сегодня практикуются во многих российских компаниях. Аттестация позволяет оценить сотрудника по заранее определенным критериям (достижения специалиста; выполнение им планов; степень развития компетенций; профессиональные навыки, необходимые для успешного выполнения работы, например, знание продуктов компании), а также провести оценку по неформализованным параметрам (внутренняя мотивация, отношения с коллективом и подчиненными). В процессе аттестации руководитель и сотрудник имеют возможность обсудить сложившуюся ситуацию, рассмотреть вероятные перспективы, проговорить взаимные «неудовлетворенности».
В ряде случаев действенным средством борьбы со звездностью оказываются «разговоры начистоту», увещевания авторитетных людей или руководства. Здесь важно помнить, что публичных «проработок» быть не должно! Они унижают всех участников, пугают, обижают и демотивируют остальных сотрудников. Любые «терапевтические» беседы со звездой следует вести строго конфиденциально, с глазу на глаз.
И все же для окончательного «излечения» необходимо, чтобы сам человек столкнулся с собственным неуспехом, увидел и понял собственные проблемы и недоработки — если не сегодняшние, то будущие, потенциальные. Другими словами, необходимо создать такие условия, при которых его исключительность будет поставлена под сомнение, поколеблена, и человеку заново придется доказывать свою успешность и незаменимость. Профессионал (если только болезнь у него не зашла слишком далеко) увидит, что его представление о собственной звездности не совсем обоснованно, и начнет исправлять ошибки, искать способы для развития.
Иногда в качестве «воспитательной» меры стоит изменить систему мотивации (как материальной, так и нематериальной). Скажем, для топ-менеджеров имеет смысл внедрить в качестве ключевых показателей эффективности (КПЭ) результаты оценки по методу «360 градусов» или их вклад в развитие корпоративной культуры. Для представителей коммерческого блока, привыкших получать дивиденды от стоимости заказов постоянных крупных клиентов, можно ввести в качестве показателя эффективности количество привлеченных новых клиентов. Это может послужить дополнительным фактором мотивации. Иначе говоря, нужно оценить человека по другим параметрам, чем раньше, чтобы он смог увидеть: не такой уж он «звездный», есть зоны роста.
Подстегнуть выдающуюся личность может и появление достойного конкурента, например, потенциального преемника. Именно так произошло в одной известной добывающей компании, где было принято решение о создании кадрового резерва. После оценки и выявления сотрудников с высоким потенциалом стало понятно, на какие позиции они могут претендовать. Менеджеры, считавшие себя «звездами», увидели, что их положение не так уж устойчиво, что есть реальные, талантливые претенденты на их место, что надо заново доказывать свою состоятельность, и среагировали на ситуацию — начали сами развиваться. В «запущенных случаях» человек будет по-прежнему почивать на лаврах и едва ли усомнится в своей исключительности. Такие люди нередко просто уходят из компании — якобы обиженные, недооценные.
Удерживать или нет таких людей — этот выбор всегда зависит от приоритетов работодателя. Если «звезда» по-прежнему успешна в бизнесе, и на данный момент замены ей нет, тогда ради приносимых результатов многие готовы терпеть ее капризы. Если же для руководителя бизнеса важнее система, стабильность, укрепление корпоративной культуры, то едва ли он станет мириться с индивидуальными причудами даже самых ярких личностей.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/420
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|