« Вернуться к списку статей

Игры, в которые играют боссы

Большинству менеджеров присущи два вполне естественных стремления. Первое из них — потребность иметь максимально положительное мнение об организации и, главное, собственном вкладе в ее процветание. Второе — стремление к наличию устойчивых представлений о компании, ее месте на рынке, целях и перспективах. Между тем жизнь руководителей подобна гонке с препятствиями. Неизбежные спутники их работы — неопределенность, риски, разочарования и потери. В целях сохранения эмоционального благополучия и ослабления действия многочисленных разрушительных факторов менеджеры прибегают к различного рода психологическим защитным играм. Каковы правила и суть каждой из них?

• Отрицание. Независимо от того, сколь близки представления того или иного менеджера к реалиям бизнеса, любая новая информация воспринимается им с точки зрения ее соответствия ранее сформированным суждениям и оценкам. И если новые данные каким-либо образом не вписываются в сложившийся образ компании, то чаще всего объявляются «ложными», «случайными» или попросту игнорируются.
  
  Директор по маркетингу крупной торговой компании твердо убежден в перспективности продвижения на российский рынок малоизвестного и весьма дорогого западного бренда. Несколько пробных попыток выхода на рынок оказываются неудачными. Однако, вместо того чтобы прислушаться к настораживающей информации и скорректировать стратегию работы с поставщиками, директор упрямо настаивает на закупках больших партий продукта — и компания несет значительные убытки.

• Избирательность сравнения с конкурентами. Одним из надежных способов оценки силы и жизнеспособности компании является ее сопоставление с другими игроками рынка. При этом некоторые руководители, чувствуя, что дела компании идут не блестяще, вместо того чтобы ориентироваться на лидеров рынка, находят источник психологической поддержки в сопоставлении с аутсайдерами. По принципу «На их фоне мы вовсе не так плохи!». Стоит ли говорить о том, что компании, ведомые подобными шкиперами, постепенно скатываются на обочину бизнеса.

• Избирательность принятия ответственности за успехи/неудачи. Если бизнес-показатели работы компании стабильно неудовлетворительны, то демонстративно не замечать их или постоянно кивать на «тех, кто сзади», становится все сложнее. В подобных условиях некоторые менеджеры (пытаясь реабилитировать себя в глазах клиентов, партнеров, руководства) возлагают ответственность за сложившееся положение дел не на собственные промахи и ошибки, а на какие-либо внешние, неподконтрольные им факторы. Например, неблагоприятную конъюнктуру рынка, нестабильность финансовой системы, несовершенство и противоречивость законодательства, ненадежность деловых партнеров.
  
  Как заявил недавно один из банкиров — участников масштабного банковского слияния, отвечая на вопрос о том, кто из партнеров явился инициатором и вдохновителем проекта: «Мне бы хотелось приписать это себе, если все закончится позитивно. А если закончится негативно — я с удовольствием поделюсь этой славой с компаньонами!».

• Дискредитация конкурентов. Когда дело касается конкурентов, объяснение ситуации сразу же выворачивается наизнанку — конкурентные неудачи объявляются итогом близорукой политики и слабости менеджмента, тогда как успехи упрямо связываются с внешними обстоятельствами — везением, наличием сильных покровителей в деловых кругах или властных структурах. В результате оказывается, что хотя компании-конкуренты и их руководители добились определенных успехов в ведении бизнеса, но… исключительно как баловни судьбы, то есть отнюдь не благодаря, а вопреки своему реальному потенциалу.
  
  Руководитель крупнейшего банка, не сумевший вывести его из-под удара кризиса, оценивая успехи корпоративного партнера, заявляет: «Это очень хороший банк с очень хорошими показателями баланса и высокой долей ликвидных средств». И тут же поспешно добавляет: «Его не затронул кризис, поскольку банк просто слишком мал для того, чтобы понести серьезные потери!».
  
  Наконец, если чужие успехи не удается приписать действию внешних факторов и, соответственно, приходится скрепя сердце признать у своих соперников ряд сильных сторон, то ниспровергаются какие-либо другие из присущих им особенностей по принципу «да, но…». Например: да, им удается находить выгодные инвестиционные решения, но при этом они крайне неразборчивы в выборе деловых партнеров и готовы идти на любые сомнительные сделки; да, они добились значительного расширения предлагаемого ассортимента, но при этом им безразличны возможные проблемы клиентов; и т.п.

• Дискредитация бизнес-целей. Если результаты многообещающих деловых проектов оказываются, мягко говоря, невпечатляющими или их реализация наталкивается на непредвиденные проблемы и трудности, некоторые менеджеры (пытаясь сохранить лицо!) трансформируют унизительное для себя и компании «не смогли» в респектабельное «не захотели». Они отвергают перспективные идеи, доказывая себе и окружающим их рискованность или несоответствие моральным стандартам белого бизнеса.
  
  Через полгода после назначения нового директора преуспевавшая прежде страховая компания объявляется банкротом. При этом «виновник торжества» хладнокровно заявляет: «Я чувствовал, что компания идет по ложному пути, и не хотел быть ее директором. Главное для меня — чтобы акционеры не смогли связать банкротство организации с моим именем!».

• Изоляция. Данная защитная стратегия представляет собой стремление руководителей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя «не на высоте». Председатель правления банка, испытывающий сильный психологический дискомфорт при необходимости участия в разного рода публичных мероприятиях, всегда поручает ведение презентаций и переговоров одному из своих более «светских» и общительных заместителей. Не желая признать свою слабость, он оправдывает систематическое уклонение от участия в общественных акциях необходимостью сосредоточиться на решении стратегических проблем банка.

• Дискредитация «жертвы». Реалии бизнеса суровы. Совершая некорректные поступки по отношению к подчиненным, клиентам или партнерам, менеджеры (для ослабления чувства вины и самооправдания в общественном мнении) прибегают к тактике очернения тех, кто оказывается в роли их невинной «жертвы». Например, если компания сталкивается с необходимостью массовых увольнений, кандидатам на сокращение неожиданно начинают приписываться недостаток профессиональной квалификации, усердия или лояльности по отношению к руководству. Обманутые партнеры обвиняются в недобросовестности намерений, а пострадавшие клиенты упрекаются в капризности и неконструктивности занятой позиции… А раз «жертвы» столь плохи — следовательно, им воздается по заслугам!

• Псевдозащита интересов «жертвы». В других случаях менеджеры могут оправдывать свои сомнительные поступки ссылками на то, что их действия диктуются исключительно заботой о благе самих «потерпевших». Авторитарный босс, злоупотребляя карательными санкциями по отношению к подчиненным, искренне убежден в том, что им движет благородное желание сформировать из служащих настоящих профессионалов. Руководство банка грубо нарушает свои обязательства о предоставлении кредита строительной компании, поскольку выходит на более выгодный инвестиционный проект. На переговорах с требующим объяснений партнером представитель инвестора оправдывает срыв прежних договоренностей тем, что компании-заемщику стратегически гораздо выгоднее опираться на собственные ресурсы.

• Декларирование невозможности выбора. Совершая ошибочные или морально некорректные поступки, менеджеры могут аргументировать свою невиновность тем, что они действовали не по своей воле, а являлись пассивными исполнителями чужих распоряжений. Начальник подразделения, побоявшийся отстаивать своих сотрудников перед вышестоящим руководством, рассуждает следующим образом: «Сопротивление политике сокращения бессмысленно. Я никого не спасу, а только осложню отношения с шефом. Кампанию же по сокращению возглавит мой заместитель, который уволит еще большее количество людей!». На уровне топ-менеджмента та же самая жестокая политика преподносится как единственное средство оптимизации организационной структуры и повышения управляемости компании.

• Вымещение. Систематические перегрузки и стрессы приводят к тому, что у большинства руководителей накапливаются раздражение, досада, обиды. Все это бурлит, подобно кипящему котлу, и требует внешней разрядки. Однако свободный выплеск отрицательных эмоций на окружающих чреват разрывом отношений с партнерами и клиентами. А также размолвками с влиятельными коллегами, не говоря уже о руководстве. Отсюда возникает вполне объяснимое искушение направить гнев в более безопасное русло.
  
  Механизм вымещения удачно иллюстрирует известный карикатурист Х. Бидструп. Раздраженный босс делает выговор заместителю; тот (не смея возражать руководству) вымещает свою обиду на подчиненном; подчиненный с досады дает подзатыльник мальчишке-курьеру; курьер, в свою очередь, пинает подвернувшуюся под ноги уличную собаку. Когда же «остывший» босс в благодушном настроении выходит из офиса, разъяренная собака впивается ему в ногу…
  
  Другие руководители считают некорректным превращать зависимых от них людей в «мальчиков для битья» и даже гордятся своим умением держать себя в руках. Что отнюдь не мешает им в полной мере «отыгрываться» на домашних, выплескивая на них весь груз накопленных отрицательных эмоций.

• Проекция. Естественно, что большинству руководителей нелегко примириться с тем, что у них «не все в порядке». Одной из используемых ими психологических защитных тактик выступает проекция, т.е. приписывание собственных слабостей и недостатков окружающим — подчиненным, партнерам, конкурентам. Например, коммерсант, склонный вести «двойную игру», в любом предложении партнеров ищет скрытые подвохи. Босс, который с помощью тонко разыгранной интриги «выбивает из седла» своего бывшего шефа, постоянно подозревает помощника в посягательстве на собственное кресло…

Итак, мы рассмотрели некоторые из тех психологических манипуляций, к которым прибегают руководители, чтобы сохранить эмоциональный комфорт. Как видно, их ассортимент весьма разнообразен. Некоторые из этих игр достаточно прозрачны и вполне очевидны для зрителей, другие столь глубоко замаскированы, что плохо осознаются даже самими режиссерами. Знакомясь с ними, вы, вероятно, сразу же вспомните примеры подобного защитного поведения и узнаете некоторых руководителей, с которыми сталкивал вас бизнес.

В небольших дозах эти манипуляции могут быть полезными: их действие на психику подобно действию обезболивающих средств. Если, однако, они используются постоянно, то приводят к разрушительным для организации последствиям. Поэтому их важно понимать и своевременно контролировать. В противном случае «заигравшиеся» руководители однажды обнаруживают, что не они овладевают той или иной игрой, а сами разыгрываемые игры полностью овладели ими.

Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/82


« Вернуться к списку статей