« Вернуться к списку статей
В риэлторском бизнесе это риэлторы, в оптовых продажах — менеджеры по работе с клиентами, в розничной торговле — управляющие торговой точкой, в производстве (в зависимости от отрасли) — механики, проходчики, электролизники и т.п.
Задача повышения квалификации этих людей ничуть не менее важна, чем повышение квалификации топ-менеджеров, т.к. от результатов их деятельности зависит эффективность бизнеса в целом.
Компании во всем мире, так или иначе, пытаются эту задачу решать. Например, проводят тренинги навыков для ключевых специалистов. Другие компании подходят к решению этой задачи более системно: сначала на основе стратегического анализа качеств, необходимых человеку для успеха в данной профессии, создают профиль компетенций; затем оценивают людей, чтобы увидеть пробелы в их компетенциях; и только потом развивают те навыки, которые более всего в этом нуждаются.
На протяжении многих лет этот подход считался наиболее прогрессивным и единственно верным. Однако современная HR-практика показывает, что и он далек от совершенства. Причина — в двух базовых заблуждениях, лежащих в основе этого подхода.
Во-первых, при таком подходе профиль требуемых компетенций создается стратегически, а не эмпирически. Т.е. вместо того, чтобы проанализировать качества и навыки реальных людей, показывающих выдающиеся результаты в своей профессии, мы опираемся на стратегические умозаключения о том, что потенциально может быть нужно человеку для успеха в той или иной деятельности.
Во-вторых, такой подход предполагает, что существует один-единственный профиль идеального сотрудника (например, идеального менеджера по продажам или реэлтора), в то время как в любой профессии может быть несколько успешных типажей, которые зачастую существенно отличаются друг от друга. Возьмем, к примеру, продавца элитной недвижимости. Стратегический подход нарисует нам портрет человека убедительного, обаятельного (даже харизматичного), способного увлечь клиента своей идеей, обладающего хорошей речью и высокоразвитыми коммуникативными навыками.
Бывают ли успешны такие люди? Безусловно, да. Но практика показывает, что успеха в продажах элитной недвижимости зачастую добиваются люди очень скромные, сдержанные, не столько обаятельные, сколько вызывающие доверие, умеющие хорошо слушать и подстраиваться под клиента.
Что будет, если, создав стратегическую модель компетенций первого типа, мы попробуем «подтянуть» под нее всех остальных сотрудников? Ответ очевиден: те, кто мог бы быть успешен в модели второго типа, либо ничего не получат от обучения, либо вовсе останутся «не у дел».
Что же делать? В наших последних проектах по созданию системы компетенций в компаниях мы используем подход, с которого более 30 лет назад начинал основоположник теории компетенций Дэвид Маклеланд и к которому опять обращаются передовые западные компании.
Этот подход можно назвать «клонирование успеха», противопоставив его традиционному подходу «проектирование успеха». «Клонирование» включает в себя несколько основных шагов:
Шаг 1. Определите «профессиональных рекордсменов» — выдающихся представителей профессии с точки зрения результатов работы.
Шаг 2. Путем ассесмента (оценки) этих рекордсменов выделите тот набор навыков, установок и компетенций, который им свойственен.
Шаг 3. Обобщите все полученные наборы компетенций в несколько ключевых типажей (вместо того, чтобы усреднять их в один профиль).
Шаг 4. Оцените всех представителей профессии на предмет их потенциала дорасти до одного из этих типажей и таким образом решите сразу две задачи: во-первых, вы сможете определить, есть ли у сотрудника потенциал стать выдающимся в своей профессии, во-вторых, найти тот конкретный типаж (т.е. тот стиль и образ действий), который может привести его к успеху.
Шаг 5. Реализуйте программу развития, включающую в себя тренинги навыков, важные для того или иного типажа, и — что очень важно — коучинг со стороны рекордсменов. В коучинге имеет смысл использовать два метода: когда ученик наблюдает за наставником, перенимает его опыт, посещает вместе с ним встречи и т.п., и наоборот — когда наставник наблюдает за учеником, дает обратную связь по результатам его действий, подсказывает более надежные ходы и т.п.
Эффективность такого подхода многократно превосходит эффект от традиционного «стратегического» способа выращивания специалистов.
Подход на основе «клонирования» позволяет за несколько лет сделать нормой результаты, которые до этого показывали только рекордсмены, причем этот эффект достигается без массового отсева людей, т.к. для каждого высокопотенциального сотрудника мы подбираем именно тот стиль и способ действий, в котором он может быть наиболее успешен. В результате организация в буквальном смысле «клонирует» своих наиболее эффективных сотрудников, обеспечивая себе бесспорное конкурентное преимущество.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/431
« Вернуться к списку статей
КЛОНИРОВАНИЕ УСПЕХА Как тиражировать успехи сотрудников
В каждом бизнесе есть специальности, которые, с одной стороны являются массовыми, т.е. охватывают большое число людей, а с другой — находятся «на переднем крае», максимально близко к источнику доходов компании.В риэлторском бизнесе это риэлторы, в оптовых продажах — менеджеры по работе с клиентами, в розничной торговле — управляющие торговой точкой, в производстве (в зависимости от отрасли) — механики, проходчики, электролизники и т.п.
Задача повышения квалификации этих людей ничуть не менее важна, чем повышение квалификации топ-менеджеров, т.к. от результатов их деятельности зависит эффективность бизнеса в целом.
Компании во всем мире, так или иначе, пытаются эту задачу решать. Например, проводят тренинги навыков для ключевых специалистов. Другие компании подходят к решению этой задачи более системно: сначала на основе стратегического анализа качеств, необходимых человеку для успеха в данной профессии, создают профиль компетенций; затем оценивают людей, чтобы увидеть пробелы в их компетенциях; и только потом развивают те навыки, которые более всего в этом нуждаются.
На протяжении многих лет этот подход считался наиболее прогрессивным и единственно верным. Однако современная HR-практика показывает, что и он далек от совершенства. Причина — в двух базовых заблуждениях, лежащих в основе этого подхода.
Во-первых, при таком подходе профиль требуемых компетенций создается стратегически, а не эмпирически. Т.е. вместо того, чтобы проанализировать качества и навыки реальных людей, показывающих выдающиеся результаты в своей профессии, мы опираемся на стратегические умозаключения о том, что потенциально может быть нужно человеку для успеха в той или иной деятельности.
Во-вторых, такой подход предполагает, что существует один-единственный профиль идеального сотрудника (например, идеального менеджера по продажам или реэлтора), в то время как в любой профессии может быть несколько успешных типажей, которые зачастую существенно отличаются друг от друга. Возьмем, к примеру, продавца элитной недвижимости. Стратегический подход нарисует нам портрет человека убедительного, обаятельного (даже харизматичного), способного увлечь клиента своей идеей, обладающего хорошей речью и высокоразвитыми коммуникативными навыками.
Бывают ли успешны такие люди? Безусловно, да. Но практика показывает, что успеха в продажах элитной недвижимости зачастую добиваются люди очень скромные, сдержанные, не столько обаятельные, сколько вызывающие доверие, умеющие хорошо слушать и подстраиваться под клиента.
Что будет, если, создав стратегическую модель компетенций первого типа, мы попробуем «подтянуть» под нее всех остальных сотрудников? Ответ очевиден: те, кто мог бы быть успешен в модели второго типа, либо ничего не получат от обучения, либо вовсе останутся «не у дел».
Что же делать? В наших последних проектах по созданию системы компетенций в компаниях мы используем подход, с которого более 30 лет назад начинал основоположник теории компетенций Дэвид Маклеланд и к которому опять обращаются передовые западные компании.
Этот подход можно назвать «клонирование успеха», противопоставив его традиционному подходу «проектирование успеха». «Клонирование» включает в себя несколько основных шагов:
Шаг 1. Определите «профессиональных рекордсменов» — выдающихся представителей профессии с точки зрения результатов работы.
Шаг 2. Путем ассесмента (оценки) этих рекордсменов выделите тот набор навыков, установок и компетенций, который им свойственен.
Шаг 3. Обобщите все полученные наборы компетенций в несколько ключевых типажей (вместо того, чтобы усреднять их в один профиль).
Шаг 4. Оцените всех представителей профессии на предмет их потенциала дорасти до одного из этих типажей и таким образом решите сразу две задачи: во-первых, вы сможете определить, есть ли у сотрудника потенциал стать выдающимся в своей профессии, во-вторых, найти тот конкретный типаж (т.е. тот стиль и образ действий), который может привести его к успеху.
Шаг 5. Реализуйте программу развития, включающую в себя тренинги навыков, важные для того или иного типажа, и — что очень важно — коучинг со стороны рекордсменов. В коучинге имеет смысл использовать два метода: когда ученик наблюдает за наставником, перенимает его опыт, посещает вместе с ним встречи и т.п., и наоборот — когда наставник наблюдает за учеником, дает обратную связь по результатам его действий, подсказывает более надежные ходы и т.п.
Эффективность такого подхода многократно превосходит эффект от традиционного «стратегического» способа выращивания специалистов.
Подход на основе «клонирования» позволяет за несколько лет сделать нормой результаты, которые до этого показывали только рекордсмены, причем этот эффект достигается без массового отсева людей, т.к. для каждого высокопотенциального сотрудника мы подбираем именно тот стиль и способ действий, в котором он может быть наиболее успешен. В результате организация в буквальном смысле «клонирует» своих наиболее эффективных сотрудников, обеспечивая себе бесспорное конкурентное преимущество.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/431
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|