« Вернуться к списку статей
На российском рынке термин «IT-системы» появился не так давно, и пока с ним нередко связывают словосочетание «проблемы внедрения». Это обусловлено тем, что руководство и рядовые сотрудники многих компаний оказываются перед фактом: среди знакомого круга обязанностей появились новые, напрямую связанные с внедрением новых IT-систем. Причем суть этого процесса может касаться и изначальной автоматизации бизнес-процессов, и их реорганизации. Существуют принципиальные моменты внедрения информационных технологий, игнорирование или незнание которых может быть чревато для компании потерей денег, времени, возникновением конфликтных ситуаций. Именно на эти аспекты мы хотели бы обратить ваше внимание.
Многие ошибочно считают, что проблемы внедрения IT-систем носят сугубо технический характер. Технические сложности присутствуют. Но если мы обратимся к статистике, то увидим, что внедрение серьезных IT-систем, автоматизирование цепочки модулей предприятия не происходит или работает некорректно из-за проблем человеческого фактора. Это логично — ведь новыми технологиями должны пользоваться люди!
Внедрение простой системы может пройти достаточно легко, без лишних экономических и профессиональных затрат, тогда как сложные IT-системы требуют изменения бизнес-процессов, отлаженных стандартов работы людей. Чтобы что-то автоматизировать, надо это «что-то» формализовать. Рассмотрим пример.
Как наладить автоматизированное взаимодействие склада и супермаркета?
Наша цель — информировать склад, когда в магазине заканчивается определенный набор товаров. Казалось бы, все просто и проблем возникнуть не может. На деле получается иначе: до внедрения новой системы не было строго установленных требований взаимодействия склада и супермаркета. В какой-то момент менеджеру казалось, что товар вот-вот закончится, и он посылал запрос на склад. Склад, в свою очередь, «вычислял» товары, пользующиеся постоянным спросом, и отправлял частые запросы закупщикам…
В этом процессе отсутствуют какие-либо нормы, квоты, жесткие правила, неизвестно точное время доставки товара в супермаркет. Установить новую форму работы, внедрить систему взаимодействия склада и магазина — это значит изменить сложившиеся бизнес-процессы.
Вроде бы новая система начала работать. И тут возникают новые проблемы: логистики не выдержали время перевозки со склада, на складе не сделали соответствующую упаковку товара, машины ушли полупустые — в результате произошел сбой, в магазине нет необходимых товаров. В период перехода на более жесткую систему работы интуитивный фактор коррекции дал сбои.
Давайте подведем итог: внедряемая система потребовала изменения бизнес-процесса во многих звеньях цепочки, что не вызвало понимания со стороны людей. IT-система не была внедрена.
Обратимся к следующему кругу проблем: корректный ввод данных в систему. Ваши сотрудники не умеют пользоваться новыми программами, а учиться не считают нужным. С другой стороны, самому руководителю оказывается проще получать отчеты в прежней форме. В этом случае новые информационные технологии, призванные облегчить труд людей и сделать его более эффективным, наоборот, усложняют работу: в систему не вносятся необходимые данные либо вводятся данные неверные. В итоге программа не работает и не поддерживает бизнес-процесс. Иногда сотрудники сознательно усложняют себе работу, используя старые программки, а новые параллельно ведут для отчетов перед руководством компании, что в два раза увеличивает объем работы и вызывает общее недовольство, срывает сроки внедрения системы.
Существует общая идея, как внедрить новые информационные технологии с наименьшими потерями, которую необходимо конкретизировать в каждом отдельном случае.
Есть три функционально важные группы: группа разработчиков, группа внедрения, группа пользователей. Давайте посмотрим на следующую цепочку: разработчики создают программу, группа внедрения узнает о готовом продукте и внедряет его, группа пользователей начинает работать с программой. Казалось бы, процесс очень последовательный и логичный. На практике все обстоит иначе: «внедренцы», не участвуя в процессе разработки, плохо понимают систему, не чувствуют ее своим продуктом. В свою очередь, пользователи считают себя объектом воздействия и начинают сопротивляться нововведениям, отторгая «совершенно не нужный» им продукт.
Что же необходимо делать для того, чтобы внедрение сложной IT-системы прошло успешно? Существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой, — принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, корректировать с их помощью процесс разработки, совместно решать спорные вопросы.
Этот принцип просто декларировать и трудно воплотить в жизнь. Во-первых, не очень понятно, как вовлекать пользователей, если они не понимают, зачем им вообще нужны новые программы. Группы разработчиков в центральном офисе компании считают пустой тратой времени спрашивать мнение «непрофессионалов» в лице пользователей. Но обособленная позиция всех трех групп влечет за собой огромные временные и экономические затраты. Люди саботируют внедрение IT-систем, не пользуются ими. Являясь экспертами в вопросах корпоративной психологии, мы рекомендуем компаниям проводить работу с коллективом, вовлекать людей в процесс адаптации и использования IT-систем.
Приведем еще один пример из нашего опыта.
Крупная компания, имеющая 8 производственных филиалов по России и множество офисов продаж, хотела внедрить финансовую систему управленческого учета на заводах и в офисах продаж. Этот крупный, масштабный проект планировалось реализовать за полтора года. Буквально через год руководству компании стало ясно, что срок будет сорван. Ответственным за проект назначили вице-президента компании. Он провел ряд внутренних организационных мероприятий и обратился за помощью к внешним консультантам.
Была проведена серьезная работа с командами, центральными и региональными офисами. В дальнейшем, уже после проведения компанией ряда тренингов, выяснилось, что коллектив не верит в реальность внедрения системы в обозначенные сроки. К тому же члены команды имели совершенно разные представления о времени окончания проекта и его масштабах. В ходе работы удалось поменять концепцию подхода группы внедрения к выполнению задания, донести правильное понимание сроков проекта: процесс внедрения считается законченным, когда система отлажена и всерьез заработала.
Как видите, необходимость вовлечения пользователей на ранних стадиях внедрения оказалась налицо: организованные семинары, совещания с центральными и региональными офисами, осуществление проекта силами всех локальных команд, мониторинг процесса привели к ожидаемым результатам. Люди на местах перестали чувствовать себя подопытными кроликами, у них появились энтузиазм, желание активно работать в новых условиях.
Систему внедрили в первоначально поставленные сроки, когда этого уже никто не ждал. Безусловно, компании пришлось приложить серьезные усилия для того, чтобы пройти путь от стратегии внедрения силами отдельных групп к стратегии вовлечения во внедрение.
Решение проблем человеческого фактора помогает также уменьшить возможные послевнедренческие несостыковки, сэкономить громадные деньги. Приведенный выше пример наглядно показывает, насколько важна работа с командами внедрения по созданию правильных концепций и понимания стратегий. Мы также рекомендуем проводить мониторинг внедренных систем на местах — это позволяет увидеть и решить проблему вовремя, а не когда система уже дала сбой. Для компании важно, чтобы сотрудники принимали систему обучения и правильно понимали, какие бизнес-процессы должны меняться и совершенствоваться в организации в связи с внедрением новых информационных технологий.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/99
« Вернуться к списку статей
Проблемы внедрения IT-систем
Когда-то единственной головной болью компании, купившей несколько десятков компьютеров, были их установка и освоение базовых навыков работы с техникой, программами. Прошло время, фирмы педантично вкладывают часть заработанных средств в развитие своей информационной инфраструктуры. На сегодняшний день использование новых технологий — процесс бесконечный: только-только заработала вновь установленная система, люди обучились, как появляются более совершенные информационные продукты.На российском рынке термин «IT-системы» появился не так давно, и пока с ним нередко связывают словосочетание «проблемы внедрения». Это обусловлено тем, что руководство и рядовые сотрудники многих компаний оказываются перед фактом: среди знакомого круга обязанностей появились новые, напрямую связанные с внедрением новых IT-систем. Причем суть этого процесса может касаться и изначальной автоматизации бизнес-процессов, и их реорганизации. Существуют принципиальные моменты внедрения информационных технологий, игнорирование или незнание которых может быть чревато для компании потерей денег, времени, возникновением конфликтных ситуаций. Именно на эти аспекты мы хотели бы обратить ваше внимание.
Многие ошибочно считают, что проблемы внедрения IT-систем носят сугубо технический характер. Технические сложности присутствуют. Но если мы обратимся к статистике, то увидим, что внедрение серьезных IT-систем, автоматизирование цепочки модулей предприятия не происходит или работает некорректно из-за проблем человеческого фактора. Это логично — ведь новыми технологиями должны пользоваться люди!
Внедрение простой системы может пройти достаточно легко, без лишних экономических и профессиональных затрат, тогда как сложные IT-системы требуют изменения бизнес-процессов, отлаженных стандартов работы людей. Чтобы что-то автоматизировать, надо это «что-то» формализовать. Рассмотрим пример.
Как наладить автоматизированное взаимодействие склада и супермаркета?
Наша цель — информировать склад, когда в магазине заканчивается определенный набор товаров. Казалось бы, все просто и проблем возникнуть не может. На деле получается иначе: до внедрения новой системы не было строго установленных требований взаимодействия склада и супермаркета. В какой-то момент менеджеру казалось, что товар вот-вот закончится, и он посылал запрос на склад. Склад, в свою очередь, «вычислял» товары, пользующиеся постоянным спросом, и отправлял частые запросы закупщикам…
В этом процессе отсутствуют какие-либо нормы, квоты, жесткие правила, неизвестно точное время доставки товара в супермаркет. Установить новую форму работы, внедрить систему взаимодействия склада и магазина — это значит изменить сложившиеся бизнес-процессы.
Вроде бы новая система начала работать. И тут возникают новые проблемы: логистики не выдержали время перевозки со склада, на складе не сделали соответствующую упаковку товара, машины ушли полупустые — в результате произошел сбой, в магазине нет необходимых товаров. В период перехода на более жесткую систему работы интуитивный фактор коррекции дал сбои.
Давайте подведем итог: внедряемая система потребовала изменения бизнес-процесса во многих звеньях цепочки, что не вызвало понимания со стороны людей. IT-система не была внедрена.
Обратимся к следующему кругу проблем: корректный ввод данных в систему. Ваши сотрудники не умеют пользоваться новыми программами, а учиться не считают нужным. С другой стороны, самому руководителю оказывается проще получать отчеты в прежней форме. В этом случае новые информационные технологии, призванные облегчить труд людей и сделать его более эффективным, наоборот, усложняют работу: в систему не вносятся необходимые данные либо вводятся данные неверные. В итоге программа не работает и не поддерживает бизнес-процесс. Иногда сотрудники сознательно усложняют себе работу, используя старые программки, а новые параллельно ведут для отчетов перед руководством компании, что в два раза увеличивает объем работы и вызывает общее недовольство, срывает сроки внедрения системы.
Существует общая идея, как внедрить новые информационные технологии с наименьшими потерями, которую необходимо конкретизировать в каждом отдельном случае.
Есть три функционально важные группы: группа разработчиков, группа внедрения, группа пользователей. Давайте посмотрим на следующую цепочку: разработчики создают программу, группа внедрения узнает о готовом продукте и внедряет его, группа пользователей начинает работать с программой. Казалось бы, процесс очень последовательный и логичный. На практике все обстоит иначе: «внедренцы», не участвуя в процессе разработки, плохо понимают систему, не чувствуют ее своим продуктом. В свою очередь, пользователи считают себя объектом воздействия и начинают сопротивляться нововведениям, отторгая «совершенно не нужный» им продукт.
Что же необходимо делать для того, чтобы внедрение сложной IT-системы прошло успешно? Существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой, — принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, корректировать с их помощью процесс разработки, совместно решать спорные вопросы.
Этот принцип просто декларировать и трудно воплотить в жизнь. Во-первых, не очень понятно, как вовлекать пользователей, если они не понимают, зачем им вообще нужны новые программы. Группы разработчиков в центральном офисе компании считают пустой тратой времени спрашивать мнение «непрофессионалов» в лице пользователей. Но обособленная позиция всех трех групп влечет за собой огромные временные и экономические затраты. Люди саботируют внедрение IT-систем, не пользуются ими. Являясь экспертами в вопросах корпоративной психологии, мы рекомендуем компаниям проводить работу с коллективом, вовлекать людей в процесс адаптации и использования IT-систем.
Приведем еще один пример из нашего опыта.
Крупная компания, имеющая 8 производственных филиалов по России и множество офисов продаж, хотела внедрить финансовую систему управленческого учета на заводах и в офисах продаж. Этот крупный, масштабный проект планировалось реализовать за полтора года. Буквально через год руководству компании стало ясно, что срок будет сорван. Ответственным за проект назначили вице-президента компании. Он провел ряд внутренних организационных мероприятий и обратился за помощью к внешним консультантам.
Была проведена серьезная работа с командами, центральными и региональными офисами. В дальнейшем, уже после проведения компанией ряда тренингов, выяснилось, что коллектив не верит в реальность внедрения системы в обозначенные сроки. К тому же члены команды имели совершенно разные представления о времени окончания проекта и его масштабах. В ходе работы удалось поменять концепцию подхода группы внедрения к выполнению задания, донести правильное понимание сроков проекта: процесс внедрения считается законченным, когда система отлажена и всерьез заработала.
Как видите, необходимость вовлечения пользователей на ранних стадиях внедрения оказалась налицо: организованные семинары, совещания с центральными и региональными офисами, осуществление проекта силами всех локальных команд, мониторинг процесса привели к ожидаемым результатам. Люди на местах перестали чувствовать себя подопытными кроликами, у них появились энтузиазм, желание активно работать в новых условиях.
Систему внедрили в первоначально поставленные сроки, когда этого уже никто не ждал. Безусловно, компании пришлось приложить серьезные усилия для того, чтобы пройти путь от стратегии внедрения силами отдельных групп к стратегии вовлечения во внедрение.
Решение проблем человеческого фактора помогает также уменьшить возможные послевнедренческие несостыковки, сэкономить громадные деньги. Приведенный выше пример наглядно показывает, насколько важна работа с командами внедрения по созданию правильных концепций и понимания стратегий. Мы также рекомендуем проводить мониторинг внедренных систем на местах — это позволяет увидеть и решить проблему вовремя, а не когда система уже дала сбой. Для компании важно, чтобы сотрудники принимали систему обучения и правильно понимали, какие бизнес-процессы должны меняться и совершенствоваться в организации в связи с внедрением новых информационных технологий.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/99
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|