« Вернуться к списку статей
На нынешней стадии развития российских организаций у руководства практически не возникает вопроса «а надо ли инвестировать средства в совершенствование HR-систем» — положительный ответ для многих очевиден. Однако путь этот долог и сложен, и нередко организации совершают на этом пути различные ошибки. Какие же типичные ошибки встречаются? Об этом мы и предлагаем поразмышлять.
Начинаем с «исследования местности»
За годы работы консультантам «ЭКОПСИ» неоднократно приходилось участвовать в следующем диалоге:
Заказчик: Хотим построить современную эффективную HR-систему с грейдами, системой оценки, компетенциями — как в передовых компаниях.
Консультант: Замечательная идея! Давайте начнем с аудита той HR-системы, которая есть.
Заказчик: Ничего аудировать не надо — я и так знаю, что у нас ничего нет; давайте сразу строить правильно, «как должно быть».
Если заказчику удавалось настоять на таком подходе, и консультанты начинали проектировать «правильную» систему «с нуля», нередко оказывалось, что за ближайший год внедрить нужно столько, что все менеджеры должны бросить свою текущую работу и заниматься только внедрением KPI, компетенций, аттестации, новой системы премирования, кадрового резерва и т.д. Не только менеджеры, но и рядовые сотрудники оказывались не способны «съесть» столько нововведений одновременно.
Как тут не вспомнить вспоминать базовое правило туриста: чтобы спланировать путешествие в некоторую удаленную точку, неплохо бы узнать, в какой точке ты находишься сейчас, и только потом определять направление движения, выбирать средство передвижение, планировать время на дорогу.
«А это у нас уже есть…»
Аудит «кадровой местности» важен не только для того, чтобы не планировать слишком большой прыжок. Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда производственные компании с большой историей планировали внедрение HR-инструментов, по сути уже существовавшие в компании, но только в несколько иной форме и под другим названием (например, внедряем модель компетенций — а оказывается, в компании давно существуют «ключевые требования к персоналу», которые используются для отбора кадров). Да, действительно существующий инструмент не вполне эффективен, но он есть! И вовремя проведенный аудит, позволил бы ограничиться его «тюнингом» (настройкой), что гораздо проще и экономичнее, чем проектирование и внедрение нового инструмента «с нуля».
Не имея результатов аудита, т.е. фактически не зная реального положения вещей, руководство компании склонно руководствоваться принципом: «… разрушим до основания, а затем…». А это почти всегда приводит не только к лишним затратам на разработку, но и к сопротивлению сотрудников, которым под видом новых решений предлагают то, что у них и без того уже было.
«И кто все это будет делать?…»
Впрочем, бывает и по-другому. Аудит проведен, на его основе разработан ряд совершенно новых и очень нужных компании на нынешнем этапе ее развития систем в области управления персоналом: система премирования на основании ключевых показателей эффективности, система грейдов и даже новая структура кадровой службы. Все процессы описаны, «положения» созданы, инструкции и методички переданы заказчику. Проходит месяц, другой — в компании ничего не меняется. Все живут по-старинке: зарплаты начисляются по старой тарифной сетке, премии распределяются на основании субъективного мнения руководителей, в кадровой службе — все по-прежнему. Выясняется, что в HR-службе новые системы считают слишком сложными, и нет ни одного человека, который заинтересован в их «продвижении», внедрении в жизнь компании. Никому не пришло в голову учесть квалификацию сотрудников кадровых служб при разработке новых HR-систем, а она оказалась недостаточной, и вот теперь в компании не существует реального ресурса для проведения изменений. Отсюда вывод: без предварительной оценки квалификации HR-специалистов и правильной трансляции сути изменений всему персоналу компании, затевать инновации — бесполезно.
Оцениваем прогресс
Был в нашей практике и такой случай. Команда высококвалифицированных специалистов кадровой службы активно участвовала в разработке новых HR-инструментов и технологий. Все, что только возможно, они стремились делать своими руками, чтобы освоить все нюансы технологии и потренироваться в ее реализации, «впитать» новые знания. Внедрение происходило параллельно разработке: система внедрялась по частям, инструменты сразу же применялись на практике и адаптировались, так, чтобы быть удобными в использовании. Прошел год. Что изменилось? Стало ли лучше? Действительно ли нужно было вкладывать столько времени, сил и денег в обновление и совершенствование системы управления персоналом?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимы HR-KPI — показатели эффективности системы управления персоналом. Только сопоставляя данные по показателям за различные периоды, можно оценить динамику развития системы и выделить факторы, по которым ситуация улучшается или ухудшается. И тогда мы сможем увидеть, что реорганизация процесса подбора кадров и использование новых методов отбора кандидатов (например, ролевой игры под оценку корпоративных компетенций, или интервью-гайда для оценки компетенций функциональных) увеличила скорость заполнения вакансий и качество подбора персонала по компании в целом, однако никак не повлияла на удовлетворенность и лояльность сотрудников. Или что HR-затраты на одного сотрудника выросли, а производительность труда, напротив, упала. Благодаря HR-KPI cразу становится понятно, каковы должны быть следующие приоритетные шаги. Важно лишь выбрать правильные для компании показатели и регулярно их отслеживать.
«Раньше все работало…»
Вот еще один довольно типичный случай для российской практики: в небольшой производственной компании был сильный HR директор, и все системы управления людьми работали, «как часы». Люди подбирались нужной квалификации и в срок, сотрудников безостановочно обучали к их большому удовольствию, корпоративные праздники были веселыми и разнообразными, и даже список кадрового резерва регулярно подавался на подпись Генеральному директору. После ухода HR-директора сотрудники кадрового департамента будто бы растерялись, стали хуже работать и вскоре тоже ушли. Система, которая казалась столь хорошо отлаженной, фактически перестала функционировать. Что же произошло?
Как оказалось, никто, в сущности, не знал в деталях, как именно должны осуществляться все эти процессы управления персоналом. Все держалось на одном харизматическом лидере, который ставил задачи и направлял процессы — творчески и очень успешно. Однако они оказались невоспроизводимы в его отсутствии. Вот тогда руководство и решило пригласить консультантов для описания всех ключевых бизнес-процессов, чтобы застраховать себя на будущее от подобных потерь.
«У нас так не бывает…»
Вряд ли мы ошибемся, если скажем, что в опыте каждого консультанта гораздо больше удачных разработок, чем успешных и безболезненных внедрений. Приведем лишь один пример из своей практики. В крупной региональной производственной компании стали внедрять новую систему оплаты труда (премиальную систему, базовые оклады и социальные пакеты). Решили пойти максимально «правильным» путем: вовлечь сотрудников в обсуждение новых систем, спросить их мнение, узнать их ожидания и опасения, согласовать с ними детали. А они отмалчиваются, плечами пожимают, даже вопросов почти не задают, говорят: «Делайте, как хотите». Прошло время, прежде чем мы нашли разгадку. Стиль руководства на этом заводе — ярко выраженный командно-административный. Люди привыкли подчиняться распоряжениям и приказам, спускаемым «сверху», и это единственная форма подачи информации, которую воспринимают всерьез. Предложенные консультантами обсуждения воспринимались сотрудниками завода как слабость и неуверенность позиции. Люди просто не верили, что обсуждения такого рода могут как-то влиять на принимаемые решения. Таким образом, даже внедряя очень нужный компании процесс или инструмент, можно натолкнуться на активное сопротивление среды — даже не потому, что отторгается само решение, а потому, что при выборе формы подачи информации недостаточно учли (или вовсе проигнорировали) существующий в компании стиль взаимоотношений, сложившиеся ценности, особенности корпоративной культуры.
Завершая этот разговор, хочется поставить фразу, знакомую по титрам некоторых кинофильмов: «Материал основан на реальных событиях» и еще: «Продолжение следует». Все перечисленные выше примеры позаимствованы нами из реальной жизни организаций, и мы отдаем себе отчет, что ими список «типичных ошибок» при проектировании и внедрении новых систем управления персоналом не исчерпывается. Человеку свойственно ошибаться, мудрость состоит в том, чтобы не повторять ошибок — ни своих, ни чужих.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/430
« Вернуться к списку статей
РАБОТА НАД ОШИБКАМИ Какие ошибки встречаются при внедрении HR-систем
Многие успешные современные компании осознают, что квалифицированный персонал является ключевым (а иногда — единственным) фактором, за счет которого возможна победа в конкурентной борьбе. И, понимая это, руководство серьезных компаний начинает уделять все больше и больше внимания кадровым вопросам и совершенствовать существующие системы управления персоналом.На нынешней стадии развития российских организаций у руководства практически не возникает вопроса «а надо ли инвестировать средства в совершенствование HR-систем» — положительный ответ для многих очевиден. Однако путь этот долог и сложен, и нередко организации совершают на этом пути различные ошибки. Какие же типичные ошибки встречаются? Об этом мы и предлагаем поразмышлять.
Начинаем с «исследования местности»
За годы работы консультантам «ЭКОПСИ» неоднократно приходилось участвовать в следующем диалоге:
Заказчик: Хотим построить современную эффективную HR-систему с грейдами, системой оценки, компетенциями — как в передовых компаниях.
Консультант: Замечательная идея! Давайте начнем с аудита той HR-системы, которая есть.
Заказчик: Ничего аудировать не надо — я и так знаю, что у нас ничего нет; давайте сразу строить правильно, «как должно быть».
Если заказчику удавалось настоять на таком подходе, и консультанты начинали проектировать «правильную» систему «с нуля», нередко оказывалось, что за ближайший год внедрить нужно столько, что все менеджеры должны бросить свою текущую работу и заниматься только внедрением KPI, компетенций, аттестации, новой системы премирования, кадрового резерва и т.д. Не только менеджеры, но и рядовые сотрудники оказывались не способны «съесть» столько нововведений одновременно.
Как тут не вспомнить вспоминать базовое правило туриста: чтобы спланировать путешествие в некоторую удаленную точку, неплохо бы узнать, в какой точке ты находишься сейчас, и только потом определять направление движения, выбирать средство передвижение, планировать время на дорогу.
«А это у нас уже есть…»
Аудит «кадровой местности» важен не только для того, чтобы не планировать слишком большой прыжок. Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда производственные компании с большой историей планировали внедрение HR-инструментов, по сути уже существовавшие в компании, но только в несколько иной форме и под другим названием (например, внедряем модель компетенций — а оказывается, в компании давно существуют «ключевые требования к персоналу», которые используются для отбора кадров). Да, действительно существующий инструмент не вполне эффективен, но он есть! И вовремя проведенный аудит, позволил бы ограничиться его «тюнингом» (настройкой), что гораздо проще и экономичнее, чем проектирование и внедрение нового инструмента «с нуля».
Не имея результатов аудита, т.е. фактически не зная реального положения вещей, руководство компании склонно руководствоваться принципом: «… разрушим до основания, а затем…». А это почти всегда приводит не только к лишним затратам на разработку, но и к сопротивлению сотрудников, которым под видом новых решений предлагают то, что у них и без того уже было.
«И кто все это будет делать?…»
Впрочем, бывает и по-другому. Аудит проведен, на его основе разработан ряд совершенно новых и очень нужных компании на нынешнем этапе ее развития систем в области управления персоналом: система премирования на основании ключевых показателей эффективности, система грейдов и даже новая структура кадровой службы. Все процессы описаны, «положения» созданы, инструкции и методички переданы заказчику. Проходит месяц, другой — в компании ничего не меняется. Все живут по-старинке: зарплаты начисляются по старой тарифной сетке, премии распределяются на основании субъективного мнения руководителей, в кадровой службе — все по-прежнему. Выясняется, что в HR-службе новые системы считают слишком сложными, и нет ни одного человека, который заинтересован в их «продвижении», внедрении в жизнь компании. Никому не пришло в голову учесть квалификацию сотрудников кадровых служб при разработке новых HR-систем, а она оказалась недостаточной, и вот теперь в компании не существует реального ресурса для проведения изменений. Отсюда вывод: без предварительной оценки квалификации HR-специалистов и правильной трансляции сути изменений всему персоналу компании, затевать инновации — бесполезно.
Оцениваем прогресс
Был в нашей практике и такой случай. Команда высококвалифицированных специалистов кадровой службы активно участвовала в разработке новых HR-инструментов и технологий. Все, что только возможно, они стремились делать своими руками, чтобы освоить все нюансы технологии и потренироваться в ее реализации, «впитать» новые знания. Внедрение происходило параллельно разработке: система внедрялась по частям, инструменты сразу же применялись на практике и адаптировались, так, чтобы быть удобными в использовании. Прошел год. Что изменилось? Стало ли лучше? Действительно ли нужно было вкладывать столько времени, сил и денег в обновление и совершенствование системы управления персоналом?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимы HR-KPI — показатели эффективности системы управления персоналом. Только сопоставляя данные по показателям за различные периоды, можно оценить динамику развития системы и выделить факторы, по которым ситуация улучшается или ухудшается. И тогда мы сможем увидеть, что реорганизация процесса подбора кадров и использование новых методов отбора кандидатов (например, ролевой игры под оценку корпоративных компетенций, или интервью-гайда для оценки компетенций функциональных) увеличила скорость заполнения вакансий и качество подбора персонала по компании в целом, однако никак не повлияла на удовлетворенность и лояльность сотрудников. Или что HR-затраты на одного сотрудника выросли, а производительность труда, напротив, упала. Благодаря HR-KPI cразу становится понятно, каковы должны быть следующие приоритетные шаги. Важно лишь выбрать правильные для компании показатели и регулярно их отслеживать.
«Раньше все работало…»
Вот еще один довольно типичный случай для российской практики: в небольшой производственной компании был сильный HR директор, и все системы управления людьми работали, «как часы». Люди подбирались нужной квалификации и в срок, сотрудников безостановочно обучали к их большому удовольствию, корпоративные праздники были веселыми и разнообразными, и даже список кадрового резерва регулярно подавался на подпись Генеральному директору. После ухода HR-директора сотрудники кадрового департамента будто бы растерялись, стали хуже работать и вскоре тоже ушли. Система, которая казалась столь хорошо отлаженной, фактически перестала функционировать. Что же произошло?
Как оказалось, никто, в сущности, не знал в деталях, как именно должны осуществляться все эти процессы управления персоналом. Все держалось на одном харизматическом лидере, который ставил задачи и направлял процессы — творчески и очень успешно. Однако они оказались невоспроизводимы в его отсутствии. Вот тогда руководство и решило пригласить консультантов для описания всех ключевых бизнес-процессов, чтобы застраховать себя на будущее от подобных потерь.
«У нас так не бывает…»
Вряд ли мы ошибемся, если скажем, что в опыте каждого консультанта гораздо больше удачных разработок, чем успешных и безболезненных внедрений. Приведем лишь один пример из своей практики. В крупной региональной производственной компании стали внедрять новую систему оплаты труда (премиальную систему, базовые оклады и социальные пакеты). Решили пойти максимально «правильным» путем: вовлечь сотрудников в обсуждение новых систем, спросить их мнение, узнать их ожидания и опасения, согласовать с ними детали. А они отмалчиваются, плечами пожимают, даже вопросов почти не задают, говорят: «Делайте, как хотите». Прошло время, прежде чем мы нашли разгадку. Стиль руководства на этом заводе — ярко выраженный командно-административный. Люди привыкли подчиняться распоряжениям и приказам, спускаемым «сверху», и это единственная форма подачи информации, которую воспринимают всерьез. Предложенные консультантами обсуждения воспринимались сотрудниками завода как слабость и неуверенность позиции. Люди просто не верили, что обсуждения такого рода могут как-то влиять на принимаемые решения. Таким образом, даже внедряя очень нужный компании процесс или инструмент, можно натолкнуться на активное сопротивление среды — даже не потому, что отторгается само решение, а потому, что при выборе формы подачи информации недостаточно учли (или вовсе проигнорировали) существующий в компании стиль взаимоотношений, сложившиеся ценности, особенности корпоративной культуры.
Завершая этот разговор, хочется поставить фразу, знакомую по титрам некоторых кинофильмов: «Материал основан на реальных событиях» и еще: «Продолжение следует». Все перечисленные выше примеры позаимствованы нами из реальной жизни организаций, и мы отдаем себе отчет, что ими список «типичных ошибок» при проектировании и внедрении новых систем управления персоналом не исчерпывается. Человеку свойственно ошибаться, мудрость состоит в том, чтобы не повторять ошибок — ни своих, ни чужих.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/430
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|