« Вернуться к списку статей
Мы не случайно обратились в компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» с предложением поучаствовать в обсуждении темы «Управление талантами». Во-первых, это одна из лучших российских консалтинговых компаний. Во-вторых, именно эта компания принимала участие в реализации программы «управление талантами» в компании ЮКОС, а в то время в России это был один из первых проектов.
Некоторые умники справедливо заметят: ведь это не спасло ЮКОС от разорения. На что мы ответим: во-первых, бороться компании пришлось с властью (а у нее опыт борьбы с неугодными аж несколько столетий, то есть поболее юкосовского), а во-вторых, и это самое главное, удалив таким вот образом опухоль в виде ЮКОСа, не удалось удалить людей, прошедших школу талантов в компании, и они разошлись по другим компаниям, где успешно работают.
О том, что вкладывают в понятие «управление талантами» в «ЭКОПСИ Консалтинг», рассказывает Вероника ЛУЦКИНА, лидер направления «Управление кадровым потенциалом».
«Секреты управления персоналом»: Вероника, насколько, по вашему мнению, типична для России следующая ситуация: руководство ищет кандидата на внешнем рынке,при этом, скорее всего, в компании есть свои таланты, но они, не видя перспектив, в конце концов покидают компанию?
Вероника Луцкина: Разные компании в зависимости от стратегии и специфики бизнеса ориентированы на разные способы привлечения новых сотрудников: кто-то ищет готовых «звезд» на открытом рынке труда, кто-то ориентирован на развитие и продвижение собственных работников.
Скажем, компании, проводящие активную экспансию на рынке, поглощая новые активы, вынуждены приобретать готовых кандидатов, так как процесс «взращивания» собственных кадров может потребовать слишком много времени.
В свою очередь предприятия со специфической компетентностью, особенно в производственной сфере, когда найти подготовленных профессионалов на рынке труда крайне сложно, напротив, ориентированы на поиск и продвижение людей изнутри компании.
Оба эти варианта имеют право на существование и нередко дополняют друг друга. Однако в последнее время большинство российских работодателей предпочитают, прежде чем идти на открытый рынок, поискать достойного кандидата внутри компании. Это связано в первую очередь с развивающейся «войной за таланты», которая характеризует сегодня российский рынок труда: ведущие компании активно конкурируют за лучших людей, кандидаты предъявляют к работодателям все более высокие требования. В этих условиях выигрывает тот, кто сумел выявить у себя талантливых сотрудников и удержать их, открыв перспективы для развития и роста.
«СУПер»: В чем, на ваш взгляд, состоит философия управления талантами?
В.Л.: Философия управления талантами основана на изменении установок по отношению к персоналу — компания переходит от идеологии равенства к идее дифференциации. Талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции.
«СУПер»: Дифференциация? А это не противоречит славянской ментальности и не создает ли дополнительной напряженности в компании?
В.Л.: Наверное, в чем-то и противоречит, однако было бы заблуждением говорить о существовании славянской ментальности российского реального бизнеса. Российский бизнес уже давно развивается, скорее, по западному образцу, где ценятся люди, способные добиваться высоких результатов и приносить компании наибольшую пользу. Именно на достижение этой цели направлена система управления талантами.
«СУПер»: Нужно ли пиарить такие проекты в компании?
В.Л.: Что касается внутреннего PR таких проектов, то прежде всего полезно донести до персонала информацию о том, что организация намерена вкладывать инвестиции в развитие и рост собственных людей. Это открывает перед сотрудниками компании большие возможности и новые перспективы.
«СУПер»: Мы говорим с вами о талантливых сотрудниках, а кто они такие, по вашему мнению? Конечно, с точки зрения бизнеса.
В.Л.: С точки зрения бизнеса, талантливый человек — этотот, кто способен за счет своих собственных внутренних особенностей и ресурсов помочь бизнесу делать прорывные шаги, добиваться наилучших результатов и не останавливаться на достигнутом.
«СУПер»: Понятие Talent Management (управление талантами) пришло к нам с Запада, а в советское время говорили о кадровом резерве. Что общего и чем различаются эти понятия?
В.Л.: Мы выделяем два подхода: кадровый резерв (Succession Planning) и управление талантами (Talent Management).
Кадровый резерв — это система замещений, которая нацелена на саму организацию (все позиции в ней должны быть своевременно закрыты преемниками).
В отличие от системы кадрового резерва система управления талантами нацелена на человека. Ее суть состоит в выявлении наиболее ярких, высокопотенциальных сотрудников и создании в организации условий для их самореализации.
В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые амбициозные проекты, предоставления новых зон ответственности. При этом и организация развивается благодаря наиболее полному использованию ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.
«СУПер»: Какова должна быть степень формализации процессов в компании, чтобы говорить о внедрении системы управления талантами?
В.Л.: Степень формализации процессов в компании мало влияет на внедрение системы управления талантами. Эффективность управления талантами как системы зависит главным образом от готовности организации к выявлению ярких людей и максимальному использованию их ресурсов. Если этот процесс превращается в формальность, если сотрудники не получают реальной возможности для реализации своего потенциала, а компания не получает от сотрудников максимальной отдачи, значит, система работает неэффективно и процесс управления талантами налажен плохо.
«СУПер»: Есть мнение, что программы по управлению талантами индивидуальны и поэтому обычно компании стараются их усовершенствовать в соответствии со своей спецификой. Есть ли в вашей компании своя система управления талантами, отражающая специфику консалтингового бизнеса? И вообще, нужно ли управлять талантами в небольших компаниях?
В.Л.: Основное убеждение нашей компании — «Бизнес делают люди». И к консалтинговому бизнесу это относится в полной мере. Консалтинг держится на ярких, талантливых людях, ставка на персонал здесь особенно высока. Поэтому, безусловно, наша компания уделяет огромное внимание управлению талантами. Яркий человек всегда может сделать в «ЭКОПСИ» яркую карьеру.
Мы, как достаточно большая компания по меркам консалтингового бизнеса (у нас работают 140 человек, из них более 80 — консультанты), ориентированы на выращивание «звезд» внутри компании и отстраиваем всю работу таким образом, чтобы предоставлять людям оптимальные возможности для роста.
Например, у нас действует проект «Интернатура», представляющий собой систему наставничества для молодых специалистов, которые приходят в «ЭКОПСИ» без опыта работы в консалтинге и обучаются профессии, принимая участие в реальных проектах. Лучшие вчерашние интерны продолжают делать карьеру в «ЭКОПСИ», успешно ведут собственные проекты и сегодня приносят компании неоценимую пользу.
«СУПер»: Нам известно, что ваша компания принимала участие в реализации проек тов по управлению талантами. Интерес каких компаний особенно высок к подобным проектам?
В.Л.: Talent Мanagement — одно из ключевых направлений нашей деятельности. В течение многих лет мы помогаем российским и международным компаниям выстроить систему управления кадровым потенциалом, создать модели компетенций и профили успеха, выявить способных, перспективных людей, сформировать и реализовать программы развития, удержать таланты в компании и поддержать новые назначения.
Из последних проектов, реализуемых в этой области,можно выделить проекты для таких предприятий, как: НК «Роснефть», ТНК-ВР, «Уралка- лий», МТС, «Северсталь-Ресурс».
«СУПер»: Какие могут возникать риски после внедрения системы управления талантами?
В.Л.: Как показывает опыт, это неготовность компании в полной мере использовать полученные результаты. Важно понимать, что сам факт внедрения такой системы бросает вызов организации: выделение талантливых людей без предоставления возможностей для роста многократно повышает риск их ухода. Человек, который осознал, как много он может добиться, легче принимает решение о переходе в другую компанию. Чтобы иметь возможность капитализироваться на своих талантах, организация должна найти им применение. «СУПер»: Одна из первых компаний в России, которая стала использовать систему управления талантами, — НК ЮКОС. И ваши консультанты, кажется, тоже принимали участие в этом проекте. Как вы считаете, нужны ли компаниям такие современные проекты, как управление талантами или корпоративная социальная ответственность, если жизнь зависит порой от совершенно других вещей?
В.Л.: Наша компания принимала непосредственное участие в построении кадрового резерва НК ЮКОС, и мы можем утверждать, что эта система себя оправдала. Многие из тех работников, которые были высоко оценены в ЮКОСе и включены в программу кадрового резерва, впоследствии сделали блестящую карьеру в российских и международных компаниях. Сегодня они занимают высокие должности и принимают ответственные решения. В нашем конкурентном мире ни одна компания не может рассчитывать на успех, не делая ставку на своих сотрудников. В современном бизнесе ключевую роль играют именно люди с их новыми, яркими инновационными идеями, и любые усилия по выявлению, развитию и удержанию этих людей не напрасны.
Подходы к управлению талантами в НК ЮКОС:
Источник: www.e-xecutive.ru
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/265
« Вернуться к списку статей
От равенства к дифференциации
Мы не случайно обратились в компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» с предложением поучаствовать в обсуждении темы «Управление талантами». Во-первых, это одна из лучших российских консалтинговых компаний. Во-вторых, именно эта компания принимала участие в реализации программы «управление талантами» в компании ЮКОС, а в то время в России это был один из первых проектов.
Некоторые умники справедливо заметят: ведь это не спасло ЮКОС от разорения. На что мы ответим: во-первых, бороться компании пришлось с властью (а у нее опыт борьбы с неугодными аж несколько столетий, то есть поболее юкосовского), а во-вторых, и это самое главное, удалив таким вот образом опухоль в виде ЮКОСа, не удалось удалить людей, прошедших школу талантов в компании, и они разошлись по другим компаниям, где успешно работают.
О том, что вкладывают в понятие «управление талантами» в «ЭКОПСИ Консалтинг», рассказывает Вероника ЛУЦКИНА, лидер направления «Управление кадровым потенциалом».
«Секреты управления персоналом»: Вероника, насколько, по вашему мнению, типична для России следующая ситуация: руководство ищет кандидата на внешнем рынке,при этом, скорее всего, в компании есть свои таланты, но они, не видя перспектив, в конце концов покидают компанию?
Вероника Луцкина: Разные компании в зависимости от стратегии и специфики бизнеса ориентированы на разные способы привлечения новых сотрудников: кто-то ищет готовых «звезд» на открытом рынке труда, кто-то ориентирован на развитие и продвижение собственных работников.
Скажем, компании, проводящие активную экспансию на рынке, поглощая новые активы, вынуждены приобретать готовых кандидатов, так как процесс «взращивания» собственных кадров может потребовать слишком много времени.
В свою очередь предприятия со специфической компетентностью, особенно в производственной сфере, когда найти подготовленных профессионалов на рынке труда крайне сложно, напротив, ориентированы на поиск и продвижение людей изнутри компании.
Оба эти варианта имеют право на существование и нередко дополняют друг друга. Однако в последнее время большинство российских работодателей предпочитают, прежде чем идти на открытый рынок, поискать достойного кандидата внутри компании. Это связано в первую очередь с развивающейся «войной за таланты», которая характеризует сегодня российский рынок труда: ведущие компании активно конкурируют за лучших людей, кандидаты предъявляют к работодателям все более высокие требования. В этих условиях выигрывает тот, кто сумел выявить у себя талантливых сотрудников и удержать их, открыв перспективы для развития и роста.
«СУПер»: В чем, на ваш взгляд, состоит философия управления талантами?
В.Л.: Философия управления талантами основана на изменении установок по отношению к персоналу — компания переходит от идеологии равенства к идее дифференциации. Талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции.
«СУПер»: Дифференциация? А это не противоречит славянской ментальности и не создает ли дополнительной напряженности в компании?
В.Л.: Наверное, в чем-то и противоречит, однако было бы заблуждением говорить о существовании славянской ментальности российского реального бизнеса. Российский бизнес уже давно развивается, скорее, по западному образцу, где ценятся люди, способные добиваться высоких результатов и приносить компании наибольшую пользу. Именно на достижение этой цели направлена система управления талантами.
«СУПер»: Нужно ли пиарить такие проекты в компании?
В.Л.: Что касается внутреннего PR таких проектов, то прежде всего полезно донести до персонала информацию о том, что организация намерена вкладывать инвестиции в развитие и рост собственных людей. Это открывает перед сотрудниками компании большие возможности и новые перспективы.
«СУПер»: Мы говорим с вами о талантливых сотрудниках, а кто они такие, по вашему мнению? Конечно, с точки зрения бизнеса.
В.Л.: С точки зрения бизнеса, талантливый человек — этотот, кто способен за счет своих собственных внутренних особенностей и ресурсов помочь бизнесу делать прорывные шаги, добиваться наилучших результатов и не останавливаться на достигнутом.
«СУПер»: Понятие Talent Management (управление талантами) пришло к нам с Запада, а в советское время говорили о кадровом резерве. Что общего и чем различаются эти понятия?
В.Л.: Мы выделяем два подхода: кадровый резерв (Succession Planning) и управление талантами (Talent Management).
Кадровый резерв — это система замещений, которая нацелена на саму организацию (все позиции в ней должны быть своевременно закрыты преемниками).
В отличие от системы кадрового резерва система управления талантами нацелена на человека. Ее суть состоит в выявлении наиболее ярких, высокопотенциальных сотрудников и создании в организации условий для их самореализации.
В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые амбициозные проекты, предоставления новых зон ответственности. При этом и организация развивается благодаря наиболее полному использованию ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.
«СУПер»: Какова должна быть степень формализации процессов в компании, чтобы говорить о внедрении системы управления талантами?
В.Л.: Степень формализации процессов в компании мало влияет на внедрение системы управления талантами. Эффективность управления талантами как системы зависит главным образом от готовности организации к выявлению ярких людей и максимальному использованию их ресурсов. Если этот процесс превращается в формальность, если сотрудники не получают реальной возможности для реализации своего потенциала, а компания не получает от сотрудников максимальной отдачи, значит, система работает неэффективно и процесс управления талантами налажен плохо.
«СУПер»: Есть мнение, что программы по управлению талантами индивидуальны и поэтому обычно компании стараются их усовершенствовать в соответствии со своей спецификой. Есть ли в вашей компании своя система управления талантами, отражающая специфику консалтингового бизнеса? И вообще, нужно ли управлять талантами в небольших компаниях?
В.Л.: Основное убеждение нашей компании — «Бизнес делают люди». И к консалтинговому бизнесу это относится в полной мере. Консалтинг держится на ярких, талантливых людях, ставка на персонал здесь особенно высока. Поэтому, безусловно, наша компания уделяет огромное внимание управлению талантами. Яркий человек всегда может сделать в «ЭКОПСИ» яркую карьеру.
Мы, как достаточно большая компания по меркам консалтингового бизнеса (у нас работают 140 человек, из них более 80 — консультанты), ориентированы на выращивание «звезд» внутри компании и отстраиваем всю работу таким образом, чтобы предоставлять людям оптимальные возможности для роста.
Например, у нас действует проект «Интернатура», представляющий собой систему наставничества для молодых специалистов, которые приходят в «ЭКОПСИ» без опыта работы в консалтинге и обучаются профессии, принимая участие в реальных проектах. Лучшие вчерашние интерны продолжают делать карьеру в «ЭКОПСИ», успешно ведут собственные проекты и сегодня приносят компании неоценимую пользу.
«СУПер»: Нам известно, что ваша компания принимала участие в реализации проек тов по управлению талантами. Интерес каких компаний особенно высок к подобным проектам?
В.Л.: Talent Мanagement — одно из ключевых направлений нашей деятельности. В течение многих лет мы помогаем российским и международным компаниям выстроить систему управления кадровым потенциалом, создать модели компетенций и профили успеха, выявить способных, перспективных людей, сформировать и реализовать программы развития, удержать таланты в компании и поддержать новые назначения.
Из последних проектов, реализуемых в этой области,можно выделить проекты для таких предприятий, как: НК «Роснефть», ТНК-ВР, «Уралка- лий», МТС, «Северсталь-Ресурс».
«СУПер»: Какие могут возникать риски после внедрения системы управления талантами?
В.Л.: Как показывает опыт, это неготовность компании в полной мере использовать полученные результаты. Важно понимать, что сам факт внедрения такой системы бросает вызов организации: выделение талантливых людей без предоставления возможностей для роста многократно повышает риск их ухода. Человек, который осознал, как много он может добиться, легче принимает решение о переходе в другую компанию. Чтобы иметь возможность капитализироваться на своих талантах, организация должна найти им применение. «СУПер»: Одна из первых компаний в России, которая стала использовать систему управления талантами, — НК ЮКОС. И ваши консультанты, кажется, тоже принимали участие в этом проекте. Как вы считаете, нужны ли компаниям такие современные проекты, как управление талантами или корпоративная социальная ответственность, если жизнь зависит порой от совершенно других вещей?
В.Л.: Наша компания принимала непосредственное участие в построении кадрового резерва НК ЮКОС, и мы можем утверждать, что эта система себя оправдала. Многие из тех работников, которые были высоко оценены в ЮКОСе и включены в программу кадрового резерва, впоследствии сделали блестящую карьеру в российских и международных компаниях. Сегодня они занимают высокие должности и принимают ответственные решения. В нашем конкурентном мире ни одна компания не может рассчитывать на успех, не делая ставку на своих сотрудников. В современном бизнесе ключевую роль играют именно люди с их новыми, яркими инновационными идеями, и любые усилия по выявлению, развитию и удержанию этих людей не напрасны.
Подходы к управлению талантами в НК ЮКОС:
- Системность («Строительство системы, а не реализация отдельных
программ»).
- Всеобщий охват («Каждый имеет потребность в развитии, а не
только те, кто демонстрирует плохие результаты»).
- Выделение критериев талантливости (описание «стандартов» для талантов — 6-8 ключевых компетенций, характеризующих высокую и низкую результативность).
Источник: www.e-xecutive.ru
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/265
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|