Вся наша жизнь — борьба!

Корпоративный мир охвачен войной за таланты. Компании хотят наилучших и готовы платить хантерам большие деньги за их головы. С другой стороны, разве мало примеров ярой нелюбви к незаурядным личностям, зависти, травли и т.п., вплоть до убийства на дуэли? А всему виной — конкуренция. Что же это за монстр такой? Где она нужна, где вредна? Можно ли ею управлять? На вопросы редакции отвечает Владимир СТОЛИН, доктор психологических наук, основатель компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Владимир Викторович, в чем истоки конкуренции?

Конкурентность — в природе человека. Она сформирована исторически и биологически. Люди испокон века конкурировали за пастбища, за лучшее расселение, за ресурсы, за женщин и т.д. Вся наша жизнь состоит из примеров соперничества. Спортсмены конкурируют за медали. Компании — за клиентов. Вся суть цивилизации, и в том числе корпоративной цивилизации, только в том и состоит, чтобы нашей природной склонности к соперничеству придать некие неразрушительные формы.
Конкуренция, прежде всего, происходит внутри какой-то общности. С теми, с кем мы больше всего сталкиваемся, пересекаемся, с кем мы способны себя сравнивать. Спортсмен-бегун соревнуется с бегунами, а не с шахматистами. Компания в целом всегда с кем-то конкурирует. В идеале она завоевывает клиентов за счет качества своей продукции и услуг, а не за счет того, что строит какие-то козни своим соперникам.

Значит, конкуренция может быть позитивной и негативной?

Безусловно. В свое время соцсоревнования как раз и были направлены на то, чтобы сделать конкуренцию позитивной: кто добудет больше угля, например. В выигрыше все. Кто-то взял верх сегодня, но у другого тоже есть шанс выйти на первые позиции — в следующем месяце, квартале и т.д. Эта идея сама по себе здоровая. Она не надуманная, а реальная, жизненная. И особенно эффективна там, где результат в чем-то объективирован. Например, подразделения, которые можно измерить по экономическим показателям, соревнуются друг с другом по производительности труда, рентабельности, прибыли, принесенной компании.

А как сделать, чтобы сотрудники добивались лучшего результата для своего подразделения, а не худшего — для соседей?

Увы! Некоторое время назад в США проводилось немало исследований по социальной психологии, в ходе которых обнаружился факт, что люди часто готовы пренебречь собственной выгодой для того, чтобы задавить соседа. Условно говоря, вы можете заработать 100 р., а ваш соперник при этом получит 150 р. И вторая ситуация — вы заработаете не 100, а 80 р., зато ваш соперник получит всего 70 р. Очевидно, что при втором варианте по абсолютной величине человек проигрывает сам себе, но выигрывает относительно соперника. И люди нередко выбирают именно второй путь, идут во вред своим интересам лишь бы не дать заработать своему конкуренту.

Они понимают, что делают?

Не думаю, чтобы люди сознательно строили такие схемы. Участники такого рода исследований, как правило, подбираются случайно. Их, по сути, ничто не объединяет, кроме того факта, что они участвуют в одном эксперименте и противопоставлены кому-то. И этого оказывается вполне достаточно, для того чтобы феномен проявился.
Так вот в бизнесе весь менеджмент должен быть направлен на то, чтобы этого не допускать. Чтобы сотрудники соревновались путем усиления своей позиции, а не путем ослабления позиции другого. Иначе можно погубить компанию. Подобное поведение должно быть наказано. Правильная организация борется с этим огнем и мечом. В принципе, задача менеджера — следить за тем, чтобы такого не происходило.

Но если конкурируют сами менеджеры?

К сожалению, менеджеры иногда и являются заводилами негативной конкуренции между подразделениями, имеющими общие ресурсы, например, клиентов, или бренд, или помещения и т.д. Руководители топ-уровня в таких играх участвуют меньше, поскольку они ориентированы на конечный результат всей компании.
Сегодня переменная часть вознаграждения менеджеров, как правило, делится на две части: одна часть зависит от результата его подразделения, другая — от общего результата. Действует ли это всегда само по себе? Нет. Оказывается, человек не калькулятор, он не является рациональным счетчиком выгод. И в обычной ситуации ведет себя именно так, как показали вышеупомянутые исследования.

Есть ли способ регулирования конкуренции? Может, на Западе что-то придумали?

На самом деле везде происходит одно и то же. Люди везде одинаковы. Вот вы начинаете всех «завязывать» на общий результат, но тогда возникают другие проблемы. Допустим, все получают премию в равных долях от общего результата, но только одно подразделение внесло 80% прибыли, а другое — 20%. Сразу возникает вопрос: почему это?

А если платить сообразно проценту?

Если одно подразделение будет получать 80% премии от общего результата, то его менеджер вообще задушит своего конкурента: «Подумаешь, 20-ю % пожертвую».
Чтобы регулировать конкуренцию, одного материального вознаграждения недостаточно, необходимо задействовать более глубокие уровни. Форма и степень соперничества — это часть корпоративной культуры. Тут все играет свою роль: стиль принятия решений, ориентация на успех, первенство правил или результата, отношение к успеху других и, в частности, установки и поведение сотрудников в сфере конкуренции-кооперации.

Как быть, когда соперничают подразделения, одно из которых делает продукт, а второе его продает

Это как раз нормально. Они находятся в цикличной технологической цепочке: сделали — продали — сделали. И если они друг друга стимулируют, одни обеспечивают качество продукта, а другие — количество вырученной прибыли, то ничего плохого в этом нет. Другое дело, что конструктивность появится только тогда, когда производственные и sales-подразделения будут не просто обмениваться претензиями, но принимать совместные решения. Надо, чтобы свою критику они во что-то реализовали: в новый продукт или новый способ продажи, отчего бы все выиграли.

Бывает, что конкуренция происходит между руководителем и подчиненным? Как в таком случае должна себя вести каждая из сторон?

Правильное поведение подчиненного состоит в том, чтобы всегда делать своего начальника счастливым. Это воздастся. Допустим, шеф работника не продвигает или недостаточно его оценивает. Тот вступает с ним конкурентную борьбу, начинаются подставы, саботаж и т.д. Но силы неравные, поэтому в семи из десяти случаев такого сотрудника уволят. И чего он в итоге добьется? Начальник на месте, сам он без работы. С шефом надо иметь позитивные отношения.

Предположим, несколько сотрудников занимают одинаковую позицию, и вот кого-то из них продвигают на ступеньку выше. Новоиспеченное руководство прежние коллеги не признают. Это тоже пример конкуренции?

Конечно. Причем негативной со стороны сотрудников. Среди них, наверное, есть лидеры, которые чувствуют себя обиженными. Людям свойственно считать, что руководитель обязательно должен их превосходить — по уму, по опыту и т.д. И если он ничем не превосходит, то возникает негативная конкуренция: «Как же так? Он такой же, как мы, и вдруг нами руководит». Подход совершенно неправильный. На самом деле это же функция, роль. Сотрудникам это надо разъяснять, а наиболее злостных завистников изолировать как разносчиков «заразы».

Как избежать деструктивной конкуренции в команде топ-менеджеров?

Я сторонник того, чтобы все было прояснено. Уйти от конкуренции в принципе невозможно, и топ-менеджеры конкурировать будут всегда. Главное, чтобы они не только конкурировали, но и кооперировались везде, где это выгодно организации в целом. Чтобы общий интерес не приносили в жертву своей относительной личной победе. Все это должно быть обсуждено, зафиксировано, должно стать общей нормой. Важно, чтобы сами топы нашли механизм, как бить по рукам того, кто «зарывается» в конкурентной борьбе.

Какова должна быть в этом вопросе позиция первого лица компании?

Первое лицо может вообще не занять никакой позиции — пустить все на самотек. Но в ситуации, когда все складывается стихийно, когда нет никаких препятствующих механизмов, талантливые люди, как правило, начинают соперничать. Поэтому руководителю лучше взять этот процесс под контроль.
Внутренняя конкуренция — это мощнейший ресурс. Но будет ли она конструктивной или нет? Какую конкуренцию компания признаёт, понимает, поддерживает, а какую считает недопустимой — это, безусловно, вопрос корпоративной культуры и он требует тщательной проработки.

Беседу вела Людмила Буркина, «Элитный персонал»

Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/461

« Вернуться к списку статей