« Вернуться к списку статей
Один из наиболее распространенных на западе способов долгосрочной мотивации топ-менеджеров — опционы. Выгода опционных схем бесспорна: во-первых, они позволяют сфокусировать внимание менеджеров не только на цели увеличения операционной прибыли, но и на достижении долгосрочных стратегических целей (повышение стоимости компании), во-вторых, удерживают в организации наиболее ценных управленцев.
Как построить систему долгосрочной мотивации, максимально соответствующую решению этих задач?
Помните про психологию
В современной России, охваченной «войной за таланты», именно цель удержания топ-менеджеров, как правило, оказывается приоритетной. В условиях растущей экономики рост стоимости компании зачастую достигается за счет внешних факторов (без сверхусилий со стороны менеджеров), в то время как потеря грамотного управленца высшего звена может стоить компании миллионы. Чтобы эффективно решать задачу удержания топ-менеджеров, программа опционов должна учитывать их внутренние мотиваторы и психологические установки.
В зависимости от структуры внутренней мотивации разные менеджеры могут ценить совершенно разные вещи. Для одних важнее материальное благополучие, для других — принадлежность компании (владение акциями). Некоторые менеджеры готовы работать только на те показатели, которые находятся в их зоне влияния, другие — способны отождествлять себя со всей компанией. Наконец, менеджеры различны с точки зрения времени, в течение которого они готовы ожидать вознаграждения, и с точки зрения верхнего порога суммы вознаграждения, после которого все суммы воспринимаются ими как равные («порог финансовой чувствительности»).
Невнимание к этим факторам может привести к созданию системы мотивации, которая никого не мотивирует и не удерживает (возможны даже парадоксальные случаи, когда большие выплаты через 2-3 года, напротив, подталкивают менеджера к уходу). Кроме того, не зная «порога чувствительности» своих менеджеров, организации в ряде случаев существенно им переплачивают.
Это не означает, что для каждого менеджера нужно создавать индивидуальную мотивационную схему. Система мотивации в компании, безусловно, должна быть единой, но в некоторых случаях имеет смысл предусмотреть альтернативы: например, дать менеджерам возможность выбирать между денежным вознаграждением или акциями.
Определите типаж
Любая компания имеет свою доминирующую культуру, а значит, особенности внутренней мотивации топ-менеджеров в ней, скорее всего, будет схожими. По нашим наблюдениям, в региональных производственных компаниях доминирует один типаж менеджеров, в московских производственных — другой, в финансовых структурах — третий и т.д.
Единый типаж может складываться и потому, что в компании приняты определенные ценности и компетенции, и потому, что первое лицо или акционеры выбирают в свою команду людей со сходными взглядами и установками. Ключевые особенности этого менеджерского типажа, как и мировоззрение собственника, необходимо учитывать при разработке долгосрочных систем мотивации.
Так, например, при разработке системы опционов для одной из региональных производственных компаний мы выяснили, что топ-менеджеры компании не обладают психологией инвесторов и ориентированы главным образом на повышение актуального уровня жизни, а их перспективное мышление не выходит за рамки 2-х лет. При этом философия собственника компании была следующая: «не вознаграждать за прошлые достижения, а мотивировать на вклад в будущее». В результате для мотивации топ-менеджеров была разработана программа «фантомных опционов» (денежная премия за рост стоимости компании, а не акции) со ступенчатой схемой исполнения опциона, где первая ступень (15% пакета) наступает уже через 2 года, а последующие, отсроченные во времени, нацеливают менеджеров на более долгосрочную перспективу. Дополнительно к традиционным критериям входа в программу (должность и стаж работы) были добавлены критерии, определяющие потенциал менеджера.
Не ставьте телегу впереди лошади
При разработке программ мотивации топ-менеджеров (и в первую очередь опционов) большое значение имеют вопросы юридического характера. Желание все оформить юридически правильно, зачастую приводит к тому, что законодательные формальности начинают обсуждаться еще до того, как спроектировано содержание опционной программы, т.е. телега ставится впереди лошади. В результате вместо того, чтобы искать возможности юридически грамотно оформить ту систему мотивации, которая нужна компании, организация начинает «подгонять» систему под ограничения выбранной юридической формы.
В наших проектах по построению долгосрочных систем мотивации (в т.ч. опционов) мы опираемся на следующую 5-ступенчатую схему:
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/426
« Вернуться к списку статей
НЕ СТАВЬТЕ ТЕЛЕГУ ВПЕРЕДИ ЛОШАДИ Как разработать систему опционов
Сегодня все больше компаний в России начинают понимать, что топ-менеджеры нуждаются в специальных программах мотивации, причем не только краткосрочных (в диапазоне года), но и длительных, рассчитанных на три, пять и более лет.Один из наиболее распространенных на западе способов долгосрочной мотивации топ-менеджеров — опционы. Выгода опционных схем бесспорна: во-первых, они позволяют сфокусировать внимание менеджеров не только на цели увеличения операционной прибыли, но и на достижении долгосрочных стратегических целей (повышение стоимости компании), во-вторых, удерживают в организации наиболее ценных управленцев.
Как построить систему долгосрочной мотивации, максимально соответствующую решению этих задач?
Помните про психологию
В современной России, охваченной «войной за таланты», именно цель удержания топ-менеджеров, как правило, оказывается приоритетной. В условиях растущей экономики рост стоимости компании зачастую достигается за счет внешних факторов (без сверхусилий со стороны менеджеров), в то время как потеря грамотного управленца высшего звена может стоить компании миллионы. Чтобы эффективно решать задачу удержания топ-менеджеров, программа опционов должна учитывать их внутренние мотиваторы и психологические установки.
В зависимости от структуры внутренней мотивации разные менеджеры могут ценить совершенно разные вещи. Для одних важнее материальное благополучие, для других — принадлежность компании (владение акциями). Некоторые менеджеры готовы работать только на те показатели, которые находятся в их зоне влияния, другие — способны отождествлять себя со всей компанией. Наконец, менеджеры различны с точки зрения времени, в течение которого они готовы ожидать вознаграждения, и с точки зрения верхнего порога суммы вознаграждения, после которого все суммы воспринимаются ими как равные («порог финансовой чувствительности»).
Невнимание к этим факторам может привести к созданию системы мотивации, которая никого не мотивирует и не удерживает (возможны даже парадоксальные случаи, когда большие выплаты через 2-3 года, напротив, подталкивают менеджера к уходу). Кроме того, не зная «порога чувствительности» своих менеджеров, организации в ряде случаев существенно им переплачивают.
Это не означает, что для каждого менеджера нужно создавать индивидуальную мотивационную схему. Система мотивации в компании, безусловно, должна быть единой, но в некоторых случаях имеет смысл предусмотреть альтернативы: например, дать менеджерам возможность выбирать между денежным вознаграждением или акциями.
Определите типаж
Любая компания имеет свою доминирующую культуру, а значит, особенности внутренней мотивации топ-менеджеров в ней, скорее всего, будет схожими. По нашим наблюдениям, в региональных производственных компаниях доминирует один типаж менеджеров, в московских производственных — другой, в финансовых структурах — третий и т.д.
Единый типаж может складываться и потому, что в компании приняты определенные ценности и компетенции, и потому, что первое лицо или акционеры выбирают в свою команду людей со сходными взглядами и установками. Ключевые особенности этого менеджерского типажа, как и мировоззрение собственника, необходимо учитывать при разработке долгосрочных систем мотивации.
Так, например, при разработке системы опционов для одной из региональных производственных компаний мы выяснили, что топ-менеджеры компании не обладают психологией инвесторов и ориентированы главным образом на повышение актуального уровня жизни, а их перспективное мышление не выходит за рамки 2-х лет. При этом философия собственника компании была следующая: «не вознаграждать за прошлые достижения, а мотивировать на вклад в будущее». В результате для мотивации топ-менеджеров была разработана программа «фантомных опционов» (денежная премия за рост стоимости компании, а не акции) со ступенчатой схемой исполнения опциона, где первая ступень (15% пакета) наступает уже через 2 года, а последующие, отсроченные во времени, нацеливают менеджеров на более долгосрочную перспективу. Дополнительно к традиционным критериям входа в программу (должность и стаж работы) были добавлены критерии, определяющие потенциал менеджера.
Не ставьте телегу впереди лошади
При разработке программ мотивации топ-менеджеров (и в первую очередь опционов) большое значение имеют вопросы юридического характера. Желание все оформить юридически правильно, зачастую приводит к тому, что законодательные формальности начинают обсуждаться еще до того, как спроектировано содержание опционной программы, т.е. телега ставится впереди лошади. В результате вместо того, чтобы искать возможности юридически грамотно оформить ту систему мотивации, которая нужна компании, организация начинает «подгонять» систему под ограничения выбранной юридической формы.
В наших проектах по построению долгосрочных систем мотивации (в т.ч. опционов) мы опираемся на следующую 5-ступенчатую схему:
- При помощи специальных оценочных инструментов выделяем особенности структуры мотивации топ-менеджеров.
- Вместе с собственником или Советом директоров компании создаем концепцию системы долгосрочной мотивации.
- Проектируем все элементы и параметры системы.
- Проводим предварительное сценарное моделирование работы системы, т.е. просчитываем все возможные варианты развития событий в компании и на рынке с целью удостовериться в экономической выгодности системы для собственника и мотивирующем эффекте для менеджеров.
- Юридически правильно оформляем систему.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/426
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|